Der Vertriebsmarathon

Viele Vertriebsorganisationen betrachten den Verkauf als Sprint. Der Verkäufer kommt gut aus dem Startblock, zieht schnell die Geschwindigkeit an und verliert hinten heraus an Energie. Es wurde mal wieder völlig vergessen, dass Vertrieb eine Daueraufgabe und damit ein Marathon ist. Es gewinnt nicht der, der am schnellsten vom Start wegkommt, sondern der, der sich das Rennen optimal einteilt...   Das Rennen ist Ihr Geschäftsjahr. Im Vertrieb unterteilt sich Ihr Jahr in 2 Hälften,  12 Monate, 52 Wochen und 5 (6/7) Vertriebstage. Das entspricht Ihren Wegmarken beim Marathon. Ihre passende Vertriebssteuerung sieht dann wie folgt aus:
  • Was ist das übergeordnete Ziel für das kommende Geschäftsjahr? Schreiben Sie es als große Überschrift auf und kommunizieren Sie es in Ihr Team. Wenn Sie keine Vorstellung von dem großen Ziel haben – wie soll sie dann Ihr Team haben?
  • Welche Meilensteine müssen Sie im ersten Halbjahr zwingend erreicht haben, um das zweite Halbjahr mit Erfolg bestreiten zu können? Eine schlechte erste Hälfte werden Sie selten in der zweiten Hälfte ausgleichen können.
  • Wie sehen Ihre Vertriebsziele heruntergebrochen auf 12 Monate aus? Nicht jeder Streckenabschnitt beim Marathon ist gleich – dasselbe gilt für Ihr Geschäftsjahr: berücksichtigen Sie z.B. Saisonverläufe etc.
  • Verteilen Sie Ihre Vertriebsziele für die operative Umsetzung auf Kalenderwochen und Tage – das lässt die Strecke kürzer erscheinen, Sie und Ihr Team können sich jedes Mal neu motivieren.
Wenn Sie so professionell Ihr Rennen angehen und Ihre Mitläufer ständig über die Zwischenzeiten informieren, dann sollte einer weiteren Steigerung Ihres Vertriebserfolgs nichts im Wege stehen. Wenn Sie Ihren Vertriebsmarathon mit uns gemeinsam planen wollen, dann freue wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme: office@cramer-mueller-partner.de

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Die entscheidenden Fragen für Ihre Vertriebsstrategie

Haben Sie als Geschäftsführer oder Vertriebsleiter manchmal den Eindruck, Ihr Marketing und Ihre Vertriebsmitarbeiter seien ineffizient? Bleibt Ihr Unternehmen hinter den avisierten Zielen zurück? Das muss nicht an der fehlenden Kompetenz Ihrer Verkäufer liegen. Nach unserer Erfahrung legt eine genaue Analyse der Vertriebsprozesse häufig dar, dass es der Vertriebsstrategie an Schlüssigkeit mangelt. Die Unternehmensziele wurden zwar definiert, aber die entscheidenden Fragen, wie genau diese Ziele erreicht werden sollen, wurden nicht gestellt – und daher auch nicht beantwortet. Eine gute Vertriebsstrategie gibt den Mitarbeitern Orientierung und der Organisation Struktur. Dafür müssen folgende Fragen beantwortet werden: - Was verkaufen wir - Wer sind unsere Kunden - Wie überzeugen wir - Welche Vertriebswege wählen wir und - Zu welchem Preis bieten wir an? Diese Fragen sind natürlich nicht voneinander getrennt zu betrachten und zielen alle unter anderem auf eine genaue Kenntnis der Zielgruppe und den Nutzen, den Ihr Produkt dieser Zielgruppe stiftet. Welche Bedürfnisse haben Ihre potenziellen Kunden? Mit welchem Produkt und welchen Services können Sie auf diese Bedürfnisse eingehen? Welches Budget sind diese Kunden bereit auszugeben? Welche Sprache sprechen Ihre Kunden und wo erreichen Sie sie am besten? Mit den Antworten auf diese Fragen haben Sie schon einen guten Teil des Rüstzeugs parat, um Ihre Vertriebsstrategie zielgerichtet zu organisieren. Ebenso wichtig finden wir es jedoch, sich der eigenen Stärken klar zu werden. Dazu zählen Fragen wie: Welchen Mehrwert generieren Kunden aus unseren Kompetenzen? Wie können wir mit unseren Stärken konkret den Markt bedienen? Mit welchem unserer Services haben wir in der Vergangenheit Kunden von uns überzeugen können? Zielführend kann es auch sein zu fragen: Warum haben sich Kunden in der Vergangenheit für einen Mitbewerber, und nicht für uns entschieden? Hat das Wettbewerbsprodukt ein attraktiveres Design, ist der Service schneller, werden die Kunden intensiver betreut? Nur zu sagen „Bei Wettbewerber A läuft es derzeit einfach super“ reicht nicht aus. Schauen Sie differenzierter auf den Erfolg Ihres Wettbewerbs und lernen Sie daraus. Wenn Sie mit Ihren Kunden im Gespräch bleiben und auch kritischen Stimmen Gehör schenken, können Sie leichter herausfinden, welche Bereiche es aus-, und welche aufzubauen gilt. Sie sehen: die genaue Kenntnis der Zielgruppe, der eigenen Kompetenzen, des Marktes und der Mitbewerber sind wichtige Grundlagen für den Aufbau einer effizienten Vertriebsstrategie. Gern stehen wir von cm&p Ihnen bei der Beantwortung dieser komplexen Fragen zur Seite.

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Vertriebsorganisation: Vertrauen ist nicht verhandelbar

Eine optimale Vertriebssteuerung und Vertriebsorganisation sind unabdingbar für Ihren unternehmerischen Erfolg. Damit diese Aussage kein theoretisches Konstrukt bleibt, helfen wir Ihnen jede Woche dabei, einen stabilen Unterbau für diese Aussagen zu liefern. Dabei gilt es auch, Woche für Woche einen anderen Blickwinkel zu beleuchten. Ein psychologischer Blickwinkel, der Ihnen dabei wahrscheinlich nicht auf Anhieb bewusst ist, ist die Beziehungsebene zwischen Ihren Vertriebs-Mitarbeitern und Ihrem Kundenstamm. Welcher Vertriebsmitarbeiter besucht welchen Kunden bzw. welche Kundengruppen? Neben vielen anderen vertriebsorganisatorischen Bedingungen, wie beispielsweise der regionalen Strukturierung oder der Kundenklassifizierung, ist ein Aspekt essenziell: Kunden honorieren Beständigkeit!  Ständige Wechsel in der Vertriebsorganisation können Sie teuer zu stehen kommen. Dies wird deutlich an der Rolle des persönlichen Ansprechpartners – der Kunde gewöhnt sich an seinen Vertriebler. In Zeiten von Key-Accounts, Kundenwert-Analysen oder Kundenrückgewinnungsmaßnahmen tritt ein Aspekt dabei zu oft in den Hintergrund, der ausschlaggebend dafür sein kann, ob ein Verkaufsprozess sich positiv gestaltet oder nicht: Das Vertrauen in der Beziehung der Geschäftspartner. Während der Endkunde im Supermarkt das Frühstücksbrötchen im Zweifel auch kaufen wird, wenn er zum Kassierer keine persönliche, vertrauensvolle Bindung aufgebaut hat, so stellt sich dieser Prozess gerade im B2B-Bereich der hochwertigen Mobilien völlig gegensätzlich dar. Der Vertriebsmitarbeiter kennt seine Kunden – manchmal über Jahre hinweg – und weiß intuitiv, wie er sich zu seinem Gegenüber verhalten hat. Es wird argumentiert und gerungen –jedoch immer nur der guten Sache wegen. Vieles davon passiert unbewusst, wieder anderes subtil verschleiert. Psychologisch gesehen, vollzieht sich der Aufbau von Vertrauen zwischen Ihrem Vertriebsmitarbeiter und dem Kunden nach folgenden Phasen: 1. Aktives Zuhören: Der Vertriebsmitarbeiter suggeriert dem Kunden, dass er seine Bedürfnisse versteht. Dies geschieht beispielsweise durch gezielte Rückfragen. Zuhören ist durchaus eine Kunst. 2. Empathie: Der Vertriebsmitarbeiter fängt an, sein Gegenüber zu verstehen  – nicht nur die Worte, sondern auch die Gefühle und Motive des Kunden. 3. Beziehungsaufbau: Empathie ist, was Ihr Vertriebsmitarbeiter empfindet; wichtiger ist jedoch noch, was Ihr Kunde fühlt, wenn er merkt, dass er von Ihrem Mitarbeiter verstanden wird. Ein Beziehungsaufbau stellt sich ein. 4. Einfluss: Erst jetzt, wo die Beziehung anfängt, sich zu entwickeln, hat Ihr Mitarbeiter das Recht erworben, mit Ihrem Kunden gemeinsam eine Lösung zu finden. 5. Verhaltensänderung: Ihr Kunde reagiert auf das, was Ihr Vertriebsmitarbeiter ihm anbietet. Er folgt seinen Vorschlägen. Bewertet der Kunde diesen Prozess rückwirkend als positive und gewinnbringende Erfahrung, hat Ihr Vertriebler es geschafft: Vertrauen entsteht. Sie erkennen sofort, dass eine stabile und dauerhafte Beziehung Ihrer Mitarbeiter zu Ihren wichtigen Kunden den Prozess der Vertrauensbildung ganz wesentlich beeinflusst. Ein Kunde, der Ihren Mitarbeitern folgt, wird auch zukünftig loyal, kooperativ und gewinnbringend für Ihr Unternehmen sein. Bedenken Sie das bei Ihrer Vertriebsorganisation. Wenn Sie einen Sparringspartner brauchen, der mit Ihnen diskutiert, wie Sie Ihre Vertriebsstrategie und -organisation dahingehend ausrichten, nehmen Sie Kontakt mit uns auf. Wir freuen uns auf Sie.

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