Austauschbar? Probieren Sie es mal mit einer Premium-Strategie.

Ihr Unternehmen steckt in der Mitte fest? Zu viele Wettbewerber? Zu viele austauschbare Produkte? Der Vertrieb stagniert? Der Druck von unten wächst? Dann denken Sie mal über eine Premium-Strategie nach. Welche Voraussetzungen es dafür zu erfüllen gilt, zeigen wir Ihnen im folgenden Blog-Beitrag. Was ist Premium? Der Duden beschreibt Premium als „von besonderer, bester Qualität“. Mit dieser Definition lässt sich sehr gut arbeiten. Es steckt nämlich mehr darin, als auf den ersten Blick erkennbar ist. Wir analysieren den Begriffe „besonderer, bester Qualität“ in Bezug auf Ihre individuelle Fragestellung. Und so beginnen wir: Was ist besonders im Hinblick auf Ihre Zielgruppe und Wettbewerber? Premium-Anbieter zeichnen sich zumeist dadurch aus, dass sie einen absoluten und unverwechselbaren USP (Alleinstellungsmerkmal) haben. Können Sie einen solchen USP in Ihren Leistungen heute schon erkennen oder kurzfristig aufbauen und Ihren Kunden gegenüber kommunizieren? Übrigens: der USP muss kein rationaler, technischer Grund sein. Oftmals bedient ein USP das Gefühl einer Person. Oder können Sie sonst erklären, warum eine Frau für die eine Handtasche 500 Euro bereit ist zu bezahlen, für die andere Tasche aber maximal 100 Euro? Obwohl beide Produkte die gleichen Features haben? Richtig, es ist die „Premium-Marke“ die mit hohem Marketingaufwand positioniert wurde. Sie meinen, man(n) würde rationaler handeln? Weit gefehlt! Was ist die beste Qualität in Ihrer Produktkategorie? „Beste“ zeichnen sich dadurch aus, dass sie im Leistungsvergleich oben stehen. Per Definition immer auf Platz 1. Im Business-Kontext genügt aber sicherlich eine Positionierung unter den TOP-3 bis TOP-10, je nach Größe des Marktes. Als Markt wird dabei nicht eine ganze Branche verstanden, sondern z.B. auch Nischen. Es könnte also sein, das Sie beste Leistungen in einer kleinen Nische eines großen Marktes anbieten und daher dort als Premium-Anbieter gelten – ohne den gesamten Markt überhaupt zu bedienen oder im gesamten Markt Premium-Anbieter sein zu müssen. Was ist überhaupt Qualität? Auch hier hilft der Duden weiter: Als Qualität wird zunächst einmal eine „charakteristische Eigenschaft einer Sache“ genannt. Hat Ihr Produkt überhaupt eine charakteristische Eigenschaft, die gesteigert werden kann (hohe Qualität)? Ist Ihr Produkt eines, deren Qualität man steigern kann, z.B. durch die Anreicherung von weiteren Eigenschaften oder die Ausprägung bestehender Eigenschaften? Wenn das der Fall ist und Sie in der Lage sind, ein Qualitätsmanagement in Ihrem Unternehmen zu etablieren, dann haben Sie die dritte Einstiegshürde auf dem Weg zum Premium-Anbieter genommen. An dieser Stelle kommt cm&p ins Spiel: Gerne helfen wir Ihnen dabei zu analysieren, ob und wie Ihre Produkte Bestandteil einer Premium-Strategie werden können. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme office@cramer-mueller-partner.de     

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Die beste Vertriebsform außerhalb Ihres Heimatlandes

In Deutschland habe Sie vor langer Zeit mit Ihrem Geschäft angefangen und irgendwie hat sich der Vertrieb so entwickelt, wie er heute ist. Das war keine bewusst getroffene Entscheidung, sondern kam einfach so. Heute sind Sie damit zufrieden, fragen sich aber, ob Sie das bestehende Vertriebsmodell aus Deutschland auf Ihre geplanten internationalen Aktivitäten übertragen können.

Zunächst einmal gilt die Standard-Antwort: Nein. Denn: andere Länder, andere Sitten; andere Rechtssysteme, andere Mentalitäten; andere Kunden, andere Gewohnheiten! Allen diesen Anforderungen muss Ihr Vertriebssystem Rechnung tragen. Die grundlegenden Modelle für den Auslandsvertrieb zeigen wir Ihnen nachfolgend:

Bei diesem Chart wurde davon ausgegangen, dass Ihr Unternehmen zudem in einer „Gruppe“ aktiv ist, z.B. einer Verbundgruppe oder Teil einer Firmengruppe. Sie erkennen das Stufenmodell des internationalen Vertriebs, die jeweils in Frage kommenden Ziel-Märkte sowie Vor- und Nachteile?

Gerne helfen wir Ihnen mit unserer Expertise dabei, die für Ihren Auslandsvertrieb passende Form zu finden und auch aufzubauen. Nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

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Auch 2016 ist cm&p nach ISO 9001:2008 zertifiziert

Auch diesen Jahr haben wir es geschafft! Nachdem bereits in 2012 bei cm&p ein Qualitätsmanagement-System nach DIN EN ISO 9001 eingeführt wurde, stand in diesem Jahr eine Re-Zertifizierung durch die DEKRA in Form eines umfangreichen Überprüfungsaudits an. Dabei wurden alle Prozesse in unserem Unternehmen auf Herz und Nieren geprüft. Mit der erfolgreich bestandenen Re-Zertifizierung konnten wir nachweisen, dass wir die Grundsätze des Qualitätsmanagements in unserem Management-System umfassend umgesetzt haben und auch unseren Qualitätsanspruch beherrschen. Zur Dokumentation unserer Prozesse haben wir uns für ein modernes webbasiertes Handbuch entschieden, das wir mit der Hilfe der Software ViFlow aufgebaut haben. Damit sind jede Menge Vorteile verbunden. Der größte Nutzen ist der komfortabler Zugriff aller Mitarbeiter über einen Hyperlink im Internetbrowser auf immer aktuelle Prozessabläufe und Unterlagen. Die laufende Weiterentwicklung, Optimierung und Standardisierung der Prozessen gemeinsam mit unserem Team gehört zur Qualitätspolitik von cm&p. Die ISO-Norm unterstützt uns, die Qualität unserer Dienstleistungen stetig zu verbessern, indem wir die Fehler und Impulse wöchentlich ganz offen kommunizieren. Auf die dadurch entstandene „Fehlerkultur“ bei cm&p sind wir sehr stolz. Es trägt zu mehr Vertrauen im Team, lösungsorientiertem Denken der Mitarbeiter, einer größeren Kundenzufriedenheit und mehr Sicherheit bei. Was bedeutet das für Sie?
  • Unsere Arbeitsabläufe sind so optimiert, dass Sie sich noch stärker als bisher auf funktionierende Beratungsprozesse verlassen können.
  • Sie finden bei cm&p ein Team von engagierten Mitarbeitern, die professionell und in Ihrem Sinn handeln.
  • Durch Schulungen der Mitarbeiter stellen wir sicher, dass diese „auf dem neuesten Stand“ sind sowie laufend ihre Qualifikationen erweitern, um für Sie bestmögliche Leistung zu erbringen.
   

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Verrechnungspreise – kein leichtes Thema

Geht es um Verrechnungspreise zwischen Konzerngesellschaften, tauchen sofort steuerliche und betriebswirtschaftliche Fragestellungen auf. Was ist erlaubt, was ist verboten? Wir betrachten das Thema heute einmal nur aus der vertrieblichen Perspektive, auch hier gibt es jede Menge Dinge zu berücksichtigen. Verrechnungspreise kommen immer dann ins Spiel, wenn zwei unterschiedliche Gesellschaften bzw. Geschäftsbereiche einer Firma oder eines Konzerns an dem gleichen Produkt Geld verdienen wollen oder müssen. In der einfachsten Form handelt es sich dabei z.B. um die Festlegung des internen Stundenverrechnungssatzes in der Werkstatt eines Autohauses: Wie viel Euro „darf“ das Profitcenter Werkstatt dem Profitcenter Verkauf für die Aufbereitung eines Gebrauchtwagens in Rechnung stellen? Solange die Leiter der Profitcenter nicht nach ihrem individuellen Deckungsbeitrag vergütet werden oder die Profitcenter zumindest nach individuellen Kennzahlen analysiert und gesteuert werden, ist dem Unternehmensinhaber das Thema nicht ganz so wichtig. Am langen Ende landen die Aufwendungen und Erträge alle in einer – seiner – Firma. Schwieriger wird die Situation dann, wenn es um die Festlegung von Verrechnungspreisen zwischen zwei am Markt selbständig agierenden Unternehmen geht, bei denen die Zusammenführung der Ergebnisbeiträge erst auf einer übergeordneten Ebene, z.B. der Muttergesellschaft, erfolgt und dort weniger einen operativen als einen finanztechnischen Charakter hat (z.B. Erfüllung von EBIT-Vorgaben). Sehr häufig finden wir solche Strukturen bei Produktionsunternehmen vor, die den Vertrieb ihrer Produkte in einer selbständigen Vertriebsgesellschaft ausgelagert haben. Während die Produktionsgesellschaft an einem maximalen Abgabepreis interessiert ist, strebt die Vertriebsgesellschaft einen möglichst niedrigen Einkaufspreis zur Optimierung ihres Deckungsbeitrages an. Wie also vorgehen? Dazu können Ihnen folgende drei Fragen erste Anhaltspunkte liefern: 1. Gibt es strategische Gründe für einen „angepassten“ Verrechnungspreis? Das könnte z.B. der Fall sein, wenn ein neues Produkt lanciert wird und die Vertriebsgesellschaft erhöhte Erstaufwendungen für den Launch hat. In so einem Fall kann die Produktionsgesellschaft den Abgabepreis im Sinne einer Vertriebsunterstützung vorübergehend absenken. 2. Soll eine der beiden Gesellschaften aufgrund ihrer Außenwahrnehmung finanziell besonders gut dargestellt werden? Dann kann der Abgabepreis entsprechend angepasst werden. 3. Wie würden Sie einen Dritten bei der Ermittlung des Abgabepreises behandeln, was wäre ein fairer Marktwert bei Abgabe an einen Zwischenhändler? Wie bereits eingangs geschrieben, ist die steuerliche Problematik bei der Festlegung von Verrechnungspreisen nicht zu unterschätzen. Insofern empfehlen wir Ihnen, diesen Punkt von Anfang an immer im Auge zu behalten. Sofern Sie an den vertrieblichen Aspekten interessiert sind, freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme: office@cramer-mueller-partner.de

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Wann lohnt sich der Einsatz einer separaten Vertriebsgesellschaft?

Vor kurzem haben wir an dieser Stelle die Frage beleuchtet, wann sich für ein neues Produkt bzw. eine neue Dienstleistung ein neuer Vertriebsweg lohnt. Heute beschäftigen wir uns mit der Frage, ob und wann es sich lohnt, eine eigene Vertriebsgesellschaft zu gründen … In unseren Projekten stehen wir häufig vor der Fragestellung, ob es den Absatz der Produkte unterstützen würde, wenn der Vertrieb in eine separate Gesellschaft auslagert würde. Regelmäßig sprechen gute Gründe dafür (Eigene Profit-Center-Rechnung, klare Verrechnungspreise, separate Führung, mehr Freiheiten etc.) und jede Menge Gründe dagegen (höhere Kosten, die Gesellschaft entwickelt ein nicht immer steuerbares Eigenleben, separate Führung erforderlich etc.). Daher fällt unsere Antwort auf diese Frage auch nicht immer gleich aus, sondern orientiert sich an 3 konkreten Frage-“Linien“: 1. Mehrwert für das Unternehmen 2. Mehrwert für den Kunden 3. Mehrwert für den Vertrieb selbst Mehrwert für das Unternehmen Eine eigene Vertriebsgesellschaft sollte dann in die engere Betrachtung gezogen werden, wenn sie die Strategie des Unternehmens beflügelt. Beispiele dafür können sein: angestrebte Spartentrennung (z.B. Trennung in Produktions- und Vertriebsgesellschaften), Internationalisierung (Auslandsvertrieb über separate Vertriebsgesellschaften), Produkt-Diversifizierung (neue Produkte über neue Vertriebsgesellschaft), Abspaltung (alte Produkte über separate Vertriebsgesellschaft) etc.. Mehrwert für den Kunden Letztlich muss der Kunde mit seinem Bedarf im Mittelpunkt Ihrer Vertriebsanstrengungen stehen. Stiftet die eigene Vertriebsgesellschaft dem Kunden diesen erwarteten Mehrwert? Wenn ja, welche Mehrwerte sind das? Wie müssen diese formuliert werden, damit sie der Kunde auch als solche wahrnimmt? Und wenn die Antwort „nein“ lautet, dann muss zumindest sichergestellt sein, dass die neue Vertriebsgesellschaft beim Kunden auf keinen Fall zu Mehrbelastungen führt. Kompliziertere Abwicklungsroutinen, neue Ansprechpartner, doppelte Arbeiten – all das darf nicht passieren. Mehrwert für den Vertrieb selbst Als drittes muss der Vertrieb selbst analysiert werden. Kann es sein, dass mit einer separaten Vertriebsgesellschaft die eigene Vertriebskraft signifikant steigt? Dass Sie leichter neue Mitarbeiter finden? Dass der Vertrieb sich wohler fühlt, motivierter arbeitet, die Fluktuation sinkt? Auch diese Fragen sind es wert, genauer analysiert zu werden. Wenn Sie die finale Entscheidung getroffen haben, dann können Sie in den Aufbau eines Businessplans einsteigen. Dabei, aber auch bei der Bearbeitung der oben skizzierten drei Themenfelder, helfen wir Ihnen gerne. Wenn Sie Antworten auf Ihre konkreten Vertriebsfragen suchen, dann nehmen Sie Kontakt mir uns aus. Wir freuen uns auf Sie.  

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