Verfahrene Situation im Unternehmen? Es ist mehr möglich als Sie denken

Kürzlich haben wir mit einem Kunden intensiv über die Besetzung einer Führungsfunktion in seinem Unternehmen gesprochen. Er steckte in einem Dilemma fest: weder hielt er die Person, die sich intern für diesen Job „in Stellung“ gebracht hatte, dafür geeignet, noch konnte er die Funktion dieser Person nicht übertragen,  da ansonsten mit massiven internen Verwerfungen zu rechnen gewesen wäre. Was also tun?   Das Tetralemma   Sie kennen solche Situationen vielleicht: Sie stehen vor einer Entscheidung und müssen sich zwischen Pest und Cholera entscheiden. Und bereits in dem Moment, in dem Sie sich für eine der beiden Varianten entscheiden, wissen Sie bereits, dass Sie sich falsch entschieden haben. Der gängige Begriff dafür ist das Dilemma – eine Situation, aus der es keinen vernünftigen Ausweg gibt. Genau an dieser Stelle setzt das Tetralemma an. Es ist eine Methode, die sehr häufig in Coaching-Situationen angewendet wird. Sie passt aus unserer Erfahrung heraus aber auch sehr wirkungsvoll in die Gestaltung von unternehmerischen Veränderungen. Sie funktioniert so: Die beiden ersten Entscheidungsmöglichkeiten kennen Sie bereits aus dem zuvor geschilderten Dilemma. Sie lauten „Das eine“ oder „Das andere“. Ein klassisches Dilemma ist, wenn sich beide Varianten ausschließen. Genau  hier setzt das Tetralemma als Lösung an, in dem es die Einnahme einer dritten Position vorschlägt: „Beides“. Die einfachste (aber nicht immer beste) Form der Lösung „Beides“ ist der Kompromiss. Sie versuchen also, das Beste aus Variante 1 und 2 in eine neue Lösung einfließen zu lassen. Neben dem Kompromiss gibt es aber noch viele andere Formen, um beides zu vereinen, z.B. das Nichtgewählte in das Gewählte einfließen zu lassen. Sie entscheiden sich also z.B. für Variante 1 und integrieren Elemente aus Variante 2 darin. An der Stelle hört das Tetralemma aber nicht auf. Vielmehr werden zwei weitere Lösungen angeboten. Die vierte Position lautet „Keines von beiden“. Damit negieren Sie die beiden sich vermeintlich ausschließenden Lösungsvarianten und beziehen eine ablehnende Position. Manchmal kann ein einfaches „Nein – weder so noch so“ eine befreiende Haltung in der Entscheidung von Situationen sein. Am interessantesten und zugleich am meisten komplex ist die fünfte angebotene Variante. Sie lautet „All dies nicht und auch das nicht“. Zu dieser Position gelangen Sie z.B., indem Sie die Frage, die zu dem Problem führt, anders formulieren oder sie vielleicht überhaupt nicht mehr stellen. Sie suchen eine völlig neue Lösung außerhalb des bisher denkbaren Lösungsrahmens. Dabei ist es hilfreich, den Kontext und die Sichtweise zu verändern. So gehen Sie vor   Beschreiben Sie nacheinander Ihre Antworten auf die 5 Fragen. Tun Sie dies so präzise wie möglich. Arbeiten Sie die Essenz einer jeden Lösung heraus. Die Worte „geht nicht“ dürfen dabei keine Rolle spielen. Es geht um neue Blickwinkel und damit Lösungsräume. Diese erhalten Sie nur, wenn Sie das Undenkbare denken. Wichtig an der Arbeit mit dem Tetralemma ist aus unserer Sicht die Bearbeitung aller 5 Lösungswege in der angegebenen Reihenfolge. Das Tetralemma wird damit zu einer Art Landschaft, die Sie durchwandern. Mit jedem neuen Gedanken zu der Fragestellung wird das Thema „reifer“ und Sie nähern sich einem Punkt, an dem Sie sich entscheidungssicherer fühlen. Dabei ist die Tetralemma-Arbeit kein linearer Weg, sondern eher als Zirkel zu verstehen. Sie kommen wieder zurück an den Ausgangspunkt Ihrer Überlegungen, haben auf dem Weg dahin aber zahlreiche neue Sichtweisen erhalten, die Ihnen gut tun. Anwendungsbeispiele   Die Arbeit mit dem Tetralemma bietet sich z.B. an, wenn es mal wieder darum geht, Vertrieb und Produktion oder Controlling und Vertrieb zu einer einheitlichen Vorgehensweise zu motivieren.  Das Aufeinandertreffen verschiedener Perspektiven führt oftmals zu verhärteten Fronten, die sich mit den Fragen des Tetralemmas systemisch auflösen lassen. Aber auch bei der Verabschiedung von Vertriebsstrategien oder der Entscheidung über die Anpassung Ihrer Vertriebsorganisation sind die Fragen des Tetralemmas hilfreich. Sie werden feststellen, dass dadurch Ihre Welt der Entscheidung klarer wird. Zurück zum Anfang unseres Blogbeitrages, der Situation bei unserem Kunden: Wie sie ausgehen wird, wissen wir nicht. Unser Kunde hat als allererstes einmal den (vermeintlichen) Zeitdruck aus der Entscheidung herausgenommen und durchwandert derzeit die 5 Wege des Tetralemmas. Dabei wünschen wir ihm – und Ihnen künftig vielleicht auch – viel Erfolg. Wenn Sie mehr über die Anwendung des Tetralemmas in Ihrem Unternehmen wissen wollen, dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf: Edmund Cramer ec(at)cramer-mueller-partner.de.

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Wie mache ich die ersten Schritte im Auslandsvertrieb?

Sie planen Geschäfte ohne Grenzen? Dann sollten Sie Ihre Vertriebsstrategie um eine Internationalisierungs-Strate­gie ergänzen, denn eine gute Planung erhöht die Chancen, mit einer Internationalisierung Ihres Vertriebs lohnende Mehr-Umsätze zu generieren. Das Internet - Der erste Schritt zu weltweitem Verkauf Die Welt wird durch das Netz zum globalen Dorf, auf dessen Marktplatz Sie Ihren Verkaufsstand präsentieren können. Dienstleistungen, Touristik- oder Beratungsangebote, physische Waren, nahezu alles lässt sich länderübergreifend vermarkten. Im Rahmen Ihrer Internationalisierungs-Strate­gie legen Sie zunächst fest, in welche Länder Sie liefern möchten. Unterscheiden Sie Länder, in denen Sie konkret neue Kunden generieren wollen, Länder, in die auf Anfrage geliefert wird und für eine Belieferung auszuschließende Zielländer. Die meisten Einsteiger im internationalen Vertrieb beginnen mit niedrigschwelligen Zielländern wie Österreich und der Schweiz - hier fällt die Sprachbarriere weg, allerdings ist ein Blick auf die gängigen Zahlungsmethoden unabdingbar. Damit Kunden aus fremdsprachigen Ländern sich in Ihrem Shop wohlfühlen, müssen die Informations- und Produkttexte angepasst werden. Das Internetrecht unterliegt ständigen Veränderungen. Sorgen Sie mit einem kompetenten juristischen Partner an Ihrer Seite dafür, dass Ihre Rechtstexte, AGB, Widerrufsbelehrungen und Datenschutzerklärungen abmahnsicher an die jeweiligen Zielländer angepasst werden. Ist mein Produkt für den internationalen Markt geeignet? Gerade für Longtail- oder Nischenprodukte finden sich im Ausland interessierte Kunden. Nehmen Sie im Rahmen Ihrer internationalen Vertriebsstrategie Ihre Produkte hinsichtlich der Eignung für das angestrebte Zielland genau unter die Lupe: - Entsprechen Ihre Produkte den technischen Standards des Ziellandes (DIN-Normen, Zulassungs- und Sicherheitsvorschriften) ? - Sind die potenziellen Abnehmer Ihrer Produkte für deren Nutzung geschult/ ausgebildet? Welche Marktstandards und Normen gelten im After-Sale Service-Bereich und können Sie diese gewährleisten? - Passen Ihre in das Preis-Leistungsgefüge des Landes? Welche lokale Anbieter sind auf dem Markt vorhanden und wie können Sie sich hiervon differenzieren? - Wie kann Ihr Produkt vor Ort bereitgestellt werden? Wie sieht eine optimale Lösung bezüglich lokaler Fertigung und Versand aus? Welche Kosten und Anforderungen entstehen hierdurch? Wie werden Sie auch im Ausland gefunden? Für das Marketing im Ausland können Sie spezialisierte Partner vor Ort beauftragen. Landesspezifische Suchmaschinen und spezielle Regeln für Email-Marketing und Bannerwerbung machen die Werbung außerhalb Deutschlands zur Herausforderung. Auch die Kundenbetreuung muss gewährleistet sein, was mit Hilfe von Übersetzungsbüros oder Call-Centern leicht zu realisieren ist. Ihre zuständige IHK kann Sie ebenfalls bei der Erschließung von ausländischen Märkten unterstützen. Im Rahmen der Außenwirtschaftsförderung werden Unternehmerreisen und Messebeteiligungen initiiert und gefördert. Spezielle Projekte und internationale Geschäftskontaktbörsen erleichtern Ihnen den Aufbau von Kontakten ins Ausland.   Scheuen Sie nicht den Schritt über die Grenzen hinaus, es kann sich lohnen. Wie beraten Sie zu Ihrer internationalen Vertriebsstrategie, und informieren über relevante Faktoren wie Währungsrisiken, Zielschwellen und Verbrauchssteuern.

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Vertriebsstrategie – Verhandeln Sie die besten Preise

Im Business-to-Business-Bereich entscheiden sich Ihre Margen am runden Tisch. Vielleicht haben Sie sich schon geärgert, wenn Sie zu große Zugeständnisse machen mussten, um einen Kunden langfristig an sich zu binden. Doch haben Sie Ihren Vertriebsmitarbeitern auch die nötigen Mittel an die Hand gegeben, um die besten Preise verhandeln zu können? Gewinnorientiert verhandeln Ihre Vertriebsmitarbeiter sitzen zwischen allen Stühlen, denn sowohl Ihre als auch die Interessen Ihrer Kunden fordern von ihnen alles ab. Sie können Ihnen jedoch das nötige Rüstzeug für diese Situationen an die Hand geben: Indem Sie Preisverhandlungen genau planen und systematische Leitlinien festlegen. Ambitionierte Ziele, die konkrete Gewinne anstreben, haben in Verhandlungen größere Aussicht auf Erfolg als unspezifische Vorgaben. Den Kunden überzeugen - und die eigenen Ziele nicht aus den Augen verlieren Damit Ihre Vertriebsmitarbeiter Ihre Interessen durchsetzen können, sollten regelmäßige Schulungen Teil Ihrer Vertriebsstrategie sein. Es kommt nämlich wesentlich darauf an, wie Ihre Vertriebler dem Kunden gegenübertreten: Ein hohes Maß an Entschlossenheit, gepaart mit Offenheit und Lösungsorientiertheit, vermeidet, dass der Kunde sich vor dem Kopf gestoßen fühlt. Bestimmte Freiheiten bei der Gestaltung der Verträge sorgen dafür, dass jede Verhandlung in einer Win-Win-Situation aufgelöst werden kann. Welches sind die entscheidenden Verhandlungskompetenzen? Erlernte rhetorische Phrasen führen in seltenen Fällen zu den gewünschten Ergebnissen. Ein guter Vertriebsmitarbeiter ist sich seiner Kompetenzen bewusst und reagiert individuell auf sein Gegenüber. Dazu zählt die Interpretation von Mimik und Gestik ebenso wie genaues Zuhören, um die Bedürfnisse des Kunden zu verstehen und auf sie eingehen zu können. Klare Zielsetzungen vor Verhandlungen, eine ausgeprägte Freude am Verhandeln und genaue Kenntnis über die Produkte und Services sind Basis-Skills eines guten Vertriebsmitarbeiters. Analyse-Tools können hilfreich sein, sich auf wichtige Verhandlungen vorzubereiten. Sind Sie bereit, mit neuen Strategien Ihre Verhandlungen gewinnbringender und zielorientierter zu führen, und nicht nur Ihren Umsatz, sondern Ihren Gewinn zu steigern? Dann sprechen Sie uns an, wir beraten Sie gern.  

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Unternehmensorganisation mit dem Dynamogramm

In einem früheren Blogbeitrag haben wir die Unterschiede zwischen Organisation und Disposition im Vertrieb beleuchtet. Dieses Thema greifen wir heute wieder auf mit einem neuen Begriff: das Dynamogramm. Die Zeitschrift Capital schreibt in ihrer Ausgabe vom 22.09.2014: „Ein lebendiger, dynamischer Organismus, der vor Vitalität und Veränderungsbereitschaft nur so strotzt. Der sich mit hoher Flexibilität und Geschwindigkeit an sich verändernde Wettbewerbssituationen anpasst. In dem Kreativität, Neugier, Offenheit, Konzentration und Verlässlichkeit das tägliche Denken und Handeln prägen. Das ist das Zielbild, das sich alle Führungskräfte für ihre Unternehmen und Verantwortungsbereiche wünschen.“ Wenn Sie das ähnlich sehen – wie müssen Sie dafür dann Ihre Organisation anpassen? Eins wird bei der Betrachtung sehr schnell klar: die bekannte Form des Organigramms als bildhafte Darstellung von Hierarchien und Beziehungen im Unternehmen scheidet damit aus. Sie dokumentiert lineare Beziehungen, sozusagen „Einbahnstraßen“, die wenig geeignet sind, die Komplexität eines Unternehmens – oder, um in dem obigen Bild zu bleiben: „den lebendigen dynamischen Organismus – darzustellen. In diesen komplexen Gebilden fließen Informationen eben nicht mehr (nur) von A nach B, sondern nehmen ganz unterschiedliche Wege, werden verstärkt, zurückgespielt usw.. Selbstverständlich können Sie diese sowieso stattfindende Komplexität in Ihrem Unternehmen vereinfacht abbilden durch ein lineares Organigramm. Durch diese visuelle Vereinfachung werden Ihre Prozesse und Ihre Kommunikation nicht einfacher. Genau hierüber habe ich kürzlich mit einem Unternehmer gesprochen. Er hatte im letzten Jahr mit unserer Unterstützung Stellenbeschreibungen und Abteilungen im Unternehmen eingeführt. Nun war er unglücklich über das veränderte Verhalten seiner Mitarbeiter: Sie dachten und handelten nur noch in (ihren) Zuständigkeiten und fühlten sich nicht mehr für das Ganze verantwortlich. Für einen ganzheitlich denkenden Unternehmer der Horror! Er spürte, wie die Mitarbeiter zwar effizienter wurden – aber die Vision des Unternehmens stand auf der Kippe. Der Geschäftsführer war kurz davor, die Stellenbeschreibungen und Abteilungen zurückzunehmen bzw. aufzulösen und seine alte Welt wieder einzuführen. Schließlich hatten die Neuerungen ja nichts gebracht, war sein erster Gedanke. Im weiteren Verlauf des Gesprächs konnte ich ihm zwei Dinge aufzeigen: Zum einen hatte er – wie erwartet – seine alten Probleme mit den neuen Werkzeugen gelöst, der Betrieb wurde insgesamt schlagkräftiger. Die Stellenbeschreibungen haben den Mitarbeitern erst aufgezeigt, was ihre Aufgabe ist und wie diese in das Gesamtunternehmen eingebettet sind. Ein Verteidiger im Fußballverein muss wissen, was seine Aufgabe als Verteidiger ist. Das Gleiche gilt für den Stürmer, Torwart, etc.. Wenn es aber darauf ankommt, dann muss der Verteidiger mit stürmen und der Stürmer mit verteidigen. Das geht nur dann, wenn die Arbeitsbeziehungen nicht linear, sondern dynamisch dargestellt werden. Die neuen Hierarchien und im Organigramm klar erkennbaren „Oben-Unten-Zuständig-Nicht-Zuständig“-Bereiche hatten genau das nicht getan. Wir haben uns dann dafür entschieden, aus dem von oben nach unten hierarchisch aufgebauten Organigramm mit linearen Beziehungen auszubrechen, und ein Dynamogramm aufgebaut. Dieses zeichnet sich dadurch aus, dass der Kunde im Mittelpunkt steht und in einem Kreis drum herum alle Abteilungen angesiedelt sind, die in direktem Kundenkontakt stehen. In einem weiteren Kreis wurde die Firma in den Mittelpunkt gestellt und alle für die Firma tätigen Abteilungen darum platziert. Dadurch wurden zunächst einmal die beiden Schwerpunkt-Themen visualisiert: Kunden-Prozesse und interne Prozesse. Die damit verbundenen Mitarbeiter wurden als Satelliten drum herum angeordnet und ihre Arbeitsbeziehungen mit Linien dargestellt. Das klingt im ersten Moment verwirrend – und das ist es auch. Genauso verwirrend wie Beziehungen in Unternehmen nun einmal sind. Wir hatten jetzt aber ein Bild, über das wir mit den Mitarbeitern reden konnten. Und vor allem eins, in denen keine „Ich-bin-nicht-zuständig“-Boxen zu erkennen waren: alle beteiligten Abteilungen wirken gleichberechtigt auf den Kunden ein und sind damit auch gleichberechtigt verantwortlich. Wenn Sie daran interessiert sind zu erfahren, wie Sie so ein Dynamogramm in Ihrem Unternehmen aussehen könnte, dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf: office@cramer-mueller-partner.de

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Sortimentstiefe vs. Sortimentsbreite – wann entscheide ich mich für was?

Eine Frage, die viele Händler jedes Jahr beantworten müssen, ist die nach der optimalen Sortimentsbreite und -tiefe. Die Beantwortung kann sehr einfach sein, wenn man einen kleinen Umweg geht und sich zunächst die Unternehmens- und insbesondere Vertriebsstrategie genauer anschaut. Kürzlich hatten wir einen Planungs-Workshop für ein Maschinenhandels- und -vermietunternehmen. Die Eckdaten der Firma: Knapp 8 Mio. Euro Jahresumsatz, Umsatzrendite vor Steuern annähernd 10%, ca. 50 Mitarbeiter, 2 Standorte. Also durchaus „normale“ Rahmenbedingungen. Die Besonderheit des Unternehmens liegt in seinem Sortiment. An dem einen Standort tritt die Firma als regionaler Vollsortimenter auf mit einem darin enthaltenen stückzahlenmäßig kleinen, sehr speziellen Maschinenbereich. An dem anderen (kleineren) Standort wird nur das Spezialmaschinen-Segment bedient. Wir haben schon öfters mit dem Unternehmer darüber diskutiert, ob es lukrativer wäre, auf das Vollsortiment zu verzichten und sich stattdessen auf das rohertragsstarke Spezialsegment zu konzentrieren. Da beide Bereiche gut liefen, war bisher noch keine Antwort dazu erforderlich. Jetzt wächst aber der Druck, und zwar aus einem sehr positiven Grund: ein Lieferant ist auf den Unternehmer zugegangen und hat Gespräche über eine deutliche Ausweitung der Verkaufsgebiete angeboten. Das geht jedoch nur mit neuen Filialen, von den beiden bisherigen Standorten können die Gebiete nicht bedient werden. Und damit war der Unternehmer wieder bei der Ursprungsfrage: baue ich die Filiale als Vollsortimenter auf oder fokussiere ich mich von Beginn an auf das Spezialsegment? Damit verbunden waren die Fragen nach dem Risiko und den Kosten der Bevorratung, der erwarteten Nachfrage, nach den verschiedenen Produkt-Kategorien und der Wahrnehmung im Markt.   Die Antwort fiel dann relativ schnell – und zwar auf Basis der schon vor einiger Zeit verabschiedeten Vertriebsstrategie. Bestandteil dieser Strategie war seinerzeit eine Stärken-/Schwächen-Analyse, die u.a. folgende Kernkompetenzen hervorbrachte: Hohe Maschinenverfügbarkeit und breites Sortiment in einem regional eng umrissenen Markt bei sehr großer Kundennähe. Das galt aber nur für den Hauptstandort. An dem zweiten Standort war man wegen des Wettbewerbsdrucks und der erforderlichen Investitionen immer (nur) Spezial-Anbieter gewesen. Weil diese Situation dem Unternehmer nochmal bewusst wurde, war auch seine Entscheidung klar: Filialisierung ja, aber von Anfang an im Spezial-Segment. Das Risiko dahinter ist überschaubar, der Lieferant geht mit, der Wettbewerbsdruck kann ausgehalten werden. Das Unternehmen fährt also zwei Strategien: die des Local Hero am Hauptstandort und die des Spezialisten in den Filialen. Beide Strategien kannibalisieren sich nicht.   Was können Sie aus dieser Geschichte für sich mitnehmen?
  1. Bei der Frage nach der passenden Sortimentstiefe und -breite immer zuerst die Unternehmens- und Vertriebsstrategie anschauen: was kann ich daraus ableiten?
  2. Beschreiben und kalkulieren Sie die Risiken und Kosten einer Sortimentsveränderung – und zwar, bevor Sie sich in den maximalen vertrieblichen Optimismus Ihres Wunsch-Sortiments gestürzt haben.
  3. Wenn Strategie, Risiko und Kosten stehen, planen Sie auf dieser Basis die (realistischen) vertrieblichen Effekte aus Ihrer gewünschten Sortimentsveränderung.
Wenn Sie Unterstützung bei der (strategischen) Festlegung Ihres Sortiments benötigen, dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf …

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