Das richtige Release-Management für Ihre Leistungen

Stillstand bedeutet Rückschritt. Als Unternehmer handeln Sie intuitiv nach diesem Credo. Auch für Ihre Produkte ist es deshalb wichtig, sie in regelmäßigen Abständen auf den Prüfstand zu stellen – die Konkurrenz schläft nicht. Eine wichtige Säule dieser Politik bildet dabei das so genannte Release-Management. Dieses hat zur Aufgabe sicherzustellen, dass neue Anforderungen, die an ein Produkt oder eine Dienstleistung gestellt werden, in einer definierten Zeitspanne erfolgreich umgesetzt werden können. Als Unternehmer reduzieren Sie dabei nicht nur das Risiko aus dem Markt verdrängt zu werden, sondern im besten Falle auch erheblich Ihre Kosten. Dies liegt insbesondere an den optimierten Prozessen, die zumeist hinter einem solchen Update stehen.    Wie gestaltet sich effizientes Release-Management? 1) Aufsetzen eines Release-Plans: Ähnlich wie einen Projekt-Plan dürfen Sie sich auch den Release-Plan Ihres Produktes vorstellen. Alle sinnvoll erscheinenden Verbesserungen und Neuerungen an Ihrem Produkt sollten in diese Liste übertragen werden. Im besten Falle entstehen diese Ideen nicht nur intern, sondern werden Ihnen auch von außen (zum Beispiel von Kunden) zugespielt. Die Ideen und Wünsche werden in der Liste weiter verdichtet – ganz im Sinne „Wer macht was bis wann“. Auch die Kosten der Entwicklung sollten hierbei eine Rolle spielen. 2) Test-Phase: Sind die geforderten Neuerungen aufgesetzt – der IT´ler nennt es „Beta-Phase“  - werden sie auf Entwicklungs-Fehler hin überprüft. Dies ist vor Allem im Dienstleistungsbereich von Bedeutung. Erst wenn ein Update als dauerhaft fehlerfrei getestet wurde, sollte es in die weitere Vermarktung übertragen werden. 3) Veröffentlichung: Ihr neues Produkt hat den Marktreife-Status erhalten? Dann wird es nun Zeit die „Werbetrommel“ zu rühren. Folgende Fragen sollten Ihnen dabei helfen, das neue Release besser zu vermarkten. Welche Dinge sind für Ihre Leistung neu dazu gekommen? Worin besteht der tatsächliche Mehrwert für Ihre Kunden dabei? Welchen Need können  Sie dabei nun bedienen, der bis dato noch offen war? Was gilt es beim Release-Management zu beachten?   Natürlich bürgt auch das Release-Management nicht nur Chancen für Sie, sondern weist auch eine Gefahr auf, die Sie beim Veröffentlichen beachten sollten. Selbstverständlich brennen Sie darauf, Ihre hart erarbeiteten Neuerungen Ihren Kunden zu präsentieren. Auch wenn Sie zurecht davon überzeugt sind, dass das Update Ihren Kunden das Leben leichter machen wird, so sollten Sie mit dem Release darauf warten, bis auch wirklich alle „Kinderkrankheiten“ ausgemerzt sind. Eine zu frühe, fehleranfällige Veröffentlichung wird Ihnen im Zweifel genau das Gegenteil bescheren, was Sie sich erhofft haben: nämlich Unmut bei den Kunden. Diesen Fall hatte ein Kunde von uns gerade selbst in der Praxis. Merken Sie sich: Sie haben eine wirklich gutes Update parat, dann kommt es auf eine Woche Wartezeit mehr auch nicht an. Rom wurde bekanntlich auch nicht an einem Tag erbaut … Wir beschäftigen uns durch unsere Produkte Regelmäßig mit diesem Thema und diskutieren dazu gerne mit Ihnen. Rufen Sie uns unverbindlich an: Tel 069 / 15 043 52 80.

Share this:

Breite versus Tiefe im Leistungsangebot

Nehmen wir einmal an, Sie sind ein erfolgreicher Hersteller von B2B-Produkten. Ihre Firma ist seit vielen Jahren am Markt, Ihre Produkte sind bekannt. Eigentlich könnten Sie sich zurücklehnen. Aber Sie spüren den Wind des Wettbewerbs in letzter Zeit immer stärker. Und eine neue Führungskraft treibt das Thema Produktentwicklung mit Macht voran. Da taucht die Frage auf: verbreitern wir unsere Produktpalette oder gehen wir eher in die Tiefe, spezialisieren uns …   Zunächst einmal: Glückwunsch, wenn Sie einen so umtriebigen Manager an Bord haben. Produkte, die den Kundenbedarf von gestern bedient haben, gehören der Vergangenheit an. Die Zyklen, innerhalb denen Produktneuentwicklungen stattfinden, sind extrem kurz geworden. Das bedeutet andererseits nicht, dass man jedes Jahr „eine neue Sau durchs Dorf treiben muss“, wie das mal ein Kunde von uns formuliert hat. Aber Sie brauchen das Ohr am Markt und müssen rechtzeitig wissen, was Ihre Kunden wünschen. Die Frage nach Breite versus Tiefe im Produkt- und Leistungsangebot beantwortet sich aus lediglich zwei Überlegungen heraus: Zum einen aus Ihrer ganz generellen Unternehmensstrategie und zum zweiten aus der Analyse Ihres Marktes. Schauen wir uns zunächst den Punkt der Unternehmensstrategie anhand eines einfachen Beispiels an: Ist Ihr Unternehmen eher auf die Massenproduktion ausgerichtet, womöglich sogar mit einfachen, standardisierbaren Produkten, dann wird es Ihnen vermutlich leichter fallen, neue Produkte neben Ihre bestehende Produktpalette zu stellen. In so einem Fall in eine Produktklasse in die Tiefe (= Spezialisierung) einzusteigen, könnte ein Fehler sein. Fordert der Markt hingegen immer häufiger Spezial-Lösungen, z.B. weil die Anwendungsgebiete immer komplexer werden, könnte es interessant für Sie sein, sich in einer der erkennbaren Nischen tiefer einzunisten und im Gegenzug  „Bei-Produkte“ abzustoßen. In einem dritten Fall ist die Kombination beider Wege ggf. sinnvoll: Sie werden zum PKL (Problem-Komplett-Löser) für Ihre Kunden. In einer Nische (tief) bedienen Sie alle Kundenanforderungen (breit). Das könnte z.B. im Maschinenbau bedeuten, dass Sie sich auf eine Spezialmaschinen-Kategorie konzentrieren, darin dann aber Voll-Sortimenter sind: alle Größen, alle technischen Spezifikationen, Service, Versicherung, Finanzierung, TOP-Ersatzteilversorgung , Gebrauchtmaschinenvermarktung etc.. Welche Lösung für Sie die beste ist, diskutieren wir gerne persönlich mit Ihnen.

Share this:

Ob als Unternehmen oder Unternehmer – Das Thema Datenschutz betrifft jeden

Der aktuelle Hacker-Angriff auf den deutschen Bundestag, ist eines der zahllosen Beispiele, die aufgelistet werden könnten, um zu beschreiben, dass das Thema Datenschutz für jedes Unternehmen essentiell wichtig ist. Der heutige Blog-Beitrag richtet sich an alle Unternehmen, die verstärkt mit persönlichen, vertraulichen oder sensiblen Daten arbeiten.  

 

Als Unternehmer müssen Sie gewährleisten, dass sensible Daten richtig behandelt werden und auch Ihre Mitarbeiter darüber aufklären, wie die aktuellen Richtlinien laut Bundesdatenschutzgesetz sind. Sollte es bei einem Austausch wichtiger Daten oder Informationen zwischen Ihrem Unternehmen und einem Ihrer Kunden zu einem sogenannten Datenleck kommen, ist das Vertrauen des Kunden in Ihr Unternehmen nachhaltig gestört, was im schlimmsten Fall zu einer Kündigung der Geschäftsverbindung und weiteren rechtlichen Folgen bis hin zur Klage führen kann.

Um dieses Worst-Case-Szenario zu vermeiden, sollten Sie zum Beispiel…  
  • eine Person bestimmen, die das Thema Datenschutz im Auge behält und darauf hinweist, wenn Datenschutzrichtlinien missachtet werden.
  • Ab einer Unternehmensgröße von mehr als 10 Mitarbeitern schreibt der Gesetzgeber einen Datenschutzbeauftragten vor. Wir empfehlen jedoch auch kleineren Unternehmen dieses Thema pro-aktiv im Auge zu behalten.
  • Ihre Mitarbeiter darüber aufklären IT-Systeme des Unternehmens (Laptops, Server, …) als Arbeits- und nicht als Freizeitmittel zu betrachten.
  • immer freigegebene Hard- bzw. Software verwenden und keine „Free-Downloads“ aus dem Internet zu tätigen.
  • Ihren Arbeitsplatz so schützen, dass unbefugte Personen keine Einsicht auf vertrauliche Dokumente haben – das gilt sowohl für den PC-Bildschirm (passwortgeschützter Bildschirmschoner) als auch für Ausdrucke, die im Optimalfall verdeckt auf dem Arbeitsplatz liegen.
  • kryptische Passwörter (Bsp: fGk3!-2I) verwenden und diese in regelmäßigen Abständen aktualisieren.
  • über ein gutes Anti-Viren-Programm verfügen.
 

Das Risiko, das aus dem zunehmenden Einsatz von Informationstechnologie entsteht, kann für viele Unternehmen zur wirtschaftlichen Bedrohung werden. Menschliches Fehlverhalten oder technische Fehlfunktion kann nicht immer ausgeschlossen aber doch deutlich reduziert werden, wenn verbindliche Standards gesetzt werden. Was für Sie gilt, gilt auch für uns als Berater und Dienstleister – daher haben wir für uns interne Datenschutzrichtlinien definiert, die den Schutz externer aber auch interner Daten gewährleisten. Damit tun wir alles, damit Ihre Informationen bei uns in sicheren Händen sind.

 

Sollten Sie noch weitere Informationen zum Thema Datenschutz benötigen, dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

Share this:

Die Vertriebsplanung als Motor Ihres Erfolges

„If you can’t measure it, you can’t manage it“. Dieser Satz des amerikanischen Management-Vordenkers Peter Drucker gilt ganz besonders für den Vertrieb. Ein Vertrieb ohne Ziele, ohne Zahlen, ohne Maßnahmen wird nur ein laues Lüftchen im Markt entfachen. Also brauchen Sie eine Planung, anhand derer Sie den Erfolg Ihres Vertriebs messen und in der Folge dann auch steuern können. 

Eine gute Vertriebsplanung ist die Grundlage eines guten Vertriebscontrollings. Welche Mengen und Preise können realistischer Weise im Markt erzielt werden? Welche Ressourcen sind dafür erforderlich (Produktionsmittel, Personal, Finanzen etc.)? Was bedeutet das heruntergebrochen auf Regionen, Sparten, Verkäufer, Produkte? Viel zu oft wird eine Jahresplanung auf die reine Zahlenplanung reduziert. Das wird aber insbesondere der Vertriebsplanung nicht gerecht. Viel eher sprechen wir von einer strategischen Planung, die sowohl qualitative Elemente, als auch deren quantitative Auswirkungen in Abhängigkeit voneinander zeigt.

Sie starten im ersten Schritt mit der Festlegung qualitativer Parameter (Beispiel: durch Einstellung eines weiteren Vertriebsmitarbeiters kann ein zusätzlicher Umsatz von x erreicht werden.) Anschließend berechnen Sie die daraus resultierenden Effekte auf GuV, Investitionen und Finanzierung sowie die Liquidität. (Beispiel: Welche zusätzlichen Deckungsbeiträge können erzielt werden? Welche zusätzlichen Kosten verursacht der neue Vertriebsmitarbeiter?) Im Rahmen dieser zweistufigen Betrachtung stellen Sie möglicher Weise fest, dass der erwartete positive Effekt aus der Festlegung neuer qualitativer Parameter (hier: Umsatzausweitung durch Einstellung eines weiteren Vertriebsmitarbeiters) nicht den gewünschten Erfolg bringt (hier: Steigerung des Gewinnes). Es gilt daher, beide Arbeitsschritte der Planung zu wiederholen und dabei andere Parameter anzusetzen. Diese Vorgehensweise beschreibt man auch als „iterativen Prozess“. Dieser Begriff wurde der Mathematik entlehnt und bedeutet, sich schrittweise in wiederholten Rechengängen der exakten Lösung anzunähern. Und genau das ist der Punkt: Der beschriebene zweistufige Planungsprozess muss immer wieder durchlaufen werden, bis das Gesamtergebnis stimmig ist und der gewollte Effekt erreicht wird.

Zur Verdeutlichung der zweistufigen Planung hier weitere Beispiele:

  • Sie planen die Einstellung eines neuen Verkäufers und gehen von einer dadurch zu erzielenden Mehrabsatzmenge von x aus. Im Rahmen Ihrer weiteren quantitativen Planung ermitteln Sie auch die mit der Einstellung verbundenen Sachkosten, z.B. PKW, Telekommunikation, Schulung etc. Im Rahmen dieser Kalkulation erkennen Sie, dass der kalkulatorische Deckungsbeitrag aus dem geplanten Mehrabsatz nicht ausreicht, um die zusätzlichen Sachkosten zu decken. Deshalb müsste der zusätzliche Verkäufer mehr Umsatz generieren als ursprünglich geplant. Dies erfordert ein höheres Qualifikations-Niveau bei dem Verkäufer, was wiederum die ursprünglich geplanten Personalkosten weiter erhöht.
  • Sie planen Wachstum im Ausland und wollen dieses mit einem Agenten vor Ort erzielen. Dazu verhandeln Sie erste unverbindliche Mindestverkaufszahlen und Provisionssätze mit dem Agenten, auf deren Basis Sie Ihre Produktionsauslastung neu kalkulieren. Im Rahmen dieser Kalkulation erkennen Sie, dass für das neue Auslandsprodukt weitere Zulassungsbestimmungen zu erfüllen sind, die die Vertriebskosten erhöhen. Sie gehen daraufhin in neue Gespräche mit dem Agenten und versuchen, den Provisionssatz zu reduzieren.
  • Sie möchten gerne eine Niederlassung in Nord-Deutschland eröffnen und kalkulieren eine bestimmte Menge an Personal- und Sachmittel ein. Auf dieser Basis bitten Sie Ihren Controller um die Ermittlung des Break-Even-Umsatzes für die neue Niederlassung. Anhand dieser Zahlen müssen Sie feststellen, dass der regionale Markt für die Erzielung des Break-Even-Umsatzes nicht groß genug ist. Sie planen daher, den Markt zunächst über einen weiteren Außendienstler zu betreuen. Wichtig bei dieser Vorgehensweise ist, dass der Abschluss Ihrer Kalkulation nicht zugleich der Abschluss der Entscheidung ist. Vielmehr beginnt jetzt der Prozess von vorne, in dem Sie Ihre Annahmen und Planprämissen auf den Prüfstand stellen  –und zwar so lange, bis qualitative und quantitative Vertriebsplanung übereinander passen.

Wenn Sie Redebedarf zu diesem Thema haben, dann nehmen Sie doch unverbindlich Kontakt mit uns auf. Wir freuen uns auf Sie.

Share this:

Vertrieb und Finanzen – so vertragen sie sich

Vertrieb und Finanzen in einem Unternehmen nehmen oftmals gegenläufige Positionen ein. Während der Vertrieb in einer permanenten Ausweitung von Absatz und Vertriebsnetz seine Schwerpunkte setzt, agiert der Finanzbereich eher Risiko-orientiert und damit konservativ. Beide Bereiche verhalten sich demnach Funktions-konform, was aber dennoch häufig zu Reibereien führt. Die richtige Abstimmung dieser beiden Bereiche ist dementsprechend essentiell wichtig für den dauerhaften und gesunden Erfolg eines Unternehmens. Doch wie sollten Vertrieb und Finanzen einander ergänzen und miteinander harmonieren? Die Antwort auf diese Frage ist einfacher als zumeist angenommen.   Der Vertrieb führt, die Finanzen folgen Eine professionelle Vertriebssteuerung vorausgesetzt, schafft der Vertrieb nur dort Kosten, wo er ein nachhaltiges Entwicklungspotential sieht. Das bedeutet, dass der Vertrieb für die Richtung des Unternehmens verantwortlich ist und dementsprechend auch die Investitionen steuern muss. Nur so kann sich ein Unternehmen weiter entwickeln und neue Märkte und neue Kundenbereiche erschließen. Ohne Kunden und damit verbunden Umsatz stirbt ein Unternehmen. Umsatz ohne Deckungsbeitrag führt jedoch eher früher als später zu Verlusten und damit zum Tod des Unternehmens. An dieser Stelle kommt der Finanzbereich ins Spiel. Allerdings nicht als dauerhaft limitierender Faktor, sondern als Beratungs- und Kontrollinstanz, welche dem Vertrieb die Arbeit erleichtert. Gemäß dem Motto „Marketing führt, Controlling dient“. Vertrieb und Finanzen müssen für den Erfolg des Unternehmens Hand in Hand arbeiten. So wie Sturm und Abwehr in einer guten Fußballmannschaft.   Der Finanz-Bereich liefert Informationen und Bewertungen Der Finanz-Bereich ist für die Vertriebsentscheidungen enorm wichtig. Er zeigt dem Vertrieb die Bonität der aktuellen und potentiellen Kunden und kann mit einem gut installierten Veto-System vor Fehlinvestitionen und Finanzproblemen schützen. Es hat sich oftmals ein Ampel-System bewährt, nach welcher die Bewertungen durch den Finanzbereich an den Vertrieb kommuniziert werden können. So erhält der Vertrieb im laufenden Betrieb beständig einen Überblick über das Risiko bei neuen Kunden und kann auf alle zurzeit noch offenen Posten zurückgreifen. Diese Form der Vorbewertung von Kunden und in Teilen auch Geschäftspartnern kann den Vertrieb gezielt steuern ohne von den Mitarbeitern als Belastung oder gar Einmischung gesehen zu werden. Dem Vertrieb werden lediglich mehr Werkzeuge an die Hand gegeben, anhand derer die Bewertung neuer Kunden erfolgen kann.   Vertrieb und Finanz: Hand in Hand für mehr Erfolg Arbeiten beide Systeme abgestimmt und eng miteinander und ist eine vollständige Informationsintegration zwischen Vertrieb und Finanzbereich implementiert, so bietet dies eine gesunde und vor allem nachhaltige Basis für ein konsequentes und Risiko-armes Wachstum des Unternehmens. Weder Vertrieb noch Finanzen können die Ausrichtung des Unternehmens alleine ändern und schaffen somit die perfekte Balance zwischen Sicherheit und Wachstum.   Wollen Sie mehr über das Thema erfahren? Wir sprechen gerne unverbindlich mit Ihnen – nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

Share this:

cramer müller & partner