Werden Sie zum Visionär!

Es sind drei Säulen, von denen eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung getragen wird: 1.Die langfristige Zielsetzung und die Vision vom Unternehmen: Wohin wollen wir uns entwickeln? 2.Die grobe Planung des Vorgehens, um die gesetzten Ziele zu erreichen: Was sollen wir tun? 3.Und die Grundsätze der Geschäftspolitik, auch Konzept genannt, also der nach außen sichtbare Teil von Ziel und Umsetzung: Wie soll man uns sehen? Der übergeordnete Aspekt der Unternehmensplanung ist die Vision. Bekannte Beispiele dafür sind Microsoft bei der Gründung: "Ein Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Zuhause." oder Walt Disney mit  "Menschen unterhalten und glücklich machen." oder DHL "Wir wollen DER Logistikkonzern für die Welt sein." Ähnlich der platonischen Ideenlehre ist die Vision vom Unternehmen ein Idealbild, ein Leitstern und Wegweiser. Sie beschreibt die grundlegenden Werte und Überzeugungen und langfristige Pläne. An ihr orientieren sich Zielsetzung, Durchführung und Steuerung der Außenwirkung. Um die Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens dauerhaft zu stabilisieren, müssen Sie zum Visionär werden. Trotz ständiger Veränderungen auf den Märkten wird Ihre Vision Ihr Kompass sein, der Ihnen hilft, die Unternehmensentwicklung zu steuern. Die Vision beschreibt einen zukünftigen, erstrebenswerten Zustand oder auch eine zukünftige Entwicklung des Unternehmens. Wird sie überzeugend kommuniziert, ist sie Motivation und bindendes Element für die beteiligten Personen. Wird sie in den Alltag des Unternehmens eingebunden, richtet sie alle Aktivitäten der Angestellten, Führungskräfte und auch  der Filialen/Niederlassungen auf ein gemeinsames Ziel. Wie erarbeitet man eine Vision? In kleinen und mittleren Unternehmen ist sie geprägt vom Inhaber und dessen Grundmotivation. Sie wird geprägt von dessen Persönlichkeit und oft auch von dessen persönlichen Zielen. In größeren Unternehmen sollten sie bei der Unternehmensentwicklung als "shared vision" gemeinsam mit Mitarbeitern aus verschiedenen Hierarchieebenen und Abteilungen entwickelt werden. Das schafft die Voraussetzung ihrer Anerkennung als sinnstiftendes Element bei Mitarbeitern aller Ebenen. Ob kleines oder großes Unternehmen - die Vision muss zum Unternehmen, seinen Gegebenheiten und Stärken passen und immer wieder nicht nur kommuniziert, sondern auch gelebt werden. Eine Vision kann nicht am Reißbrett geplant werden - sie liegt im Unternehmen selbst. Sie ist der eigentliche Zweck, warum das Unternehmen existiert, und beschreibt die Prinzipien, welche trotz aller Änderungen nie verletzt werden dürfen. Machen Sie sich bei der Unternehmensentwicklung bewusst: Welche Werte sind von zentraler Bedeutung? Besprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern: Wenn wir in zehn Jahren hier zusammen sitzen, was wollen wir erreicht haben? Formulieren Sie den zentralen Aspekt - werden Sie zum Visionär! Gerne helfen wir Ihnen dabei – Unternehmen zu entwickeln  und erfolgreich im Markt zu verankern ist nämlich unsere Vision. Nehmen Sie Kontakt mit uns auf: office(at)cramer-mueller-partner.de. Wir freuen uns auf Sie!

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Warum die Verbuchung von Bestandsveränderungen gerade im Handel so wichtig ist

Keine Frage: Controlling ist wichtig und kann heutzutage durch ein gutes Bauchgefühl nicht mehr ersetzt werden. Trotzdem erleben wir es im Gespräch mit unseren Kunden immer wieder, dass an der monatlichen BWA nicht zuverlässig das Ergebnis abgelesen werden kann. Woran liegt das, obwohl doch alle Geschäftsvorfälle zeitnah verbucht werden? Der Grund ist einfach: Die unterjährige Verbuchung von Bestandsveränderungen findet bei vielen Handelsunternehmen auch heute noch keine Berücksichtigung … Tatsächlich lassen es die Regeln der ordnungsgemäßen Buchhaltung zu, dass die Buchung der Bestandsveränderungen nur einmal jährlich zum Geschäftsjahresschluss anhand der ermittelten Inventurwerte erfolgt. Wenn Sie also auch so verfahren, machen Sie nichts falsch, aber Sie vergeben die Chance, Ihre BWA als Controlling-Instrument zu verwenden. Wenn Sie nämlich Ihre Buchhaltung umstellen und die Warenbestandsveränderungen kontinuierlich buchen, sehen Sie in Ihrer BWA immer den korrekten Warenbestand unter Berücksichtigung aller Ein- und Verkäufe. Und man sollte doch meinen, dass diese Information gerade für einen Handelsbetrieb wichtig ist. Außerdem werden den Verkaufserlösen in den aktuellen Auswertungen die tatsächlichen Wareneinstandskosten gegenübergestellt. Die Differenz zwischen Verkaufserlösen und Wareneinsatz ist der Rohertrag. Die Höhe des Rohertrages im Verhältnis zum Umsatz ist Schwankungen unterworfen – je nachdem, welche Preise Sie am Markt durchsetzen können. Wenn Sie Ihre Buchhaltung umstellen und dadurch den tatsächlichen Rohertrag ablesen können, erkennen Sie rechtzeitig Fehlentwicklungen und haben die Chance gegenzusteuern. Diese Informationen helfen Ihnen bei der Vertriebssteuerung. Also insgesamt ein sehr spannendes Thema für Handel und Vertrieb. Ihm haben wir das E-Book „Verbuchung von Bestandsveränderung im Handel“ gewidmet, das Sie im Download-Bereich herunterladen können. Hier erklären wir mit einfachen Worten, warum Bestandsveränderungen kontinuierlich gebucht werden sollten und wie Sie Ihre Buchhaltung entsprechend umstellen können. Falls Sie Ihre Buchhaltung noch nicht optimiert haben, werden Sie mit diesem E-Book hochinteressante Anregungen erhalten. Natürlich beantworten wir Ihre Fragen auch individuell. Übrigens: Eine aussagefähige BWA ist die Basis für die Entwicklung oder Erneuerung Ihrer Vertriebsstrategie und für das Vertriebscontrolling.

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Vertrieb mit System: Embedded sales intelligence

Vertriebler lassen sich ungern in die Karten schauen. Jeder Mitarbeiter hat seinen individuellen Vertriebsstil und seine -methode. Wie schafft es ein Unternehmen, diese individuelle Note eines jeden Vertriebsmitarbeiters und den professionellen und effizienten Gesamtauftritt eines Unternehmens unter einen Hut zu bekommen? Hier kommen „intelligente Vertriebs-Prozesse“ ins Spiel. Es geht dabei darum, Systeme und Best-Practices zu nutzen, die einem Vertriebsmitarbeiter automatisch „das Richtige machen lassen“. So könnten zum Beispiel bestimmte Ausliefer-Prozesse erst durch eine vollständige Eingabe im CRM-System ausgelöst werden. Weiterhin kann über das „Herstellen von Transparenz“ erreicht werden, dass bestimmte Unternehmensvorgaben umgesetzt werden: Ein systematisches Messen von Vertriebszielen und Planwerten ermöglicht ein frühzeitiges Gegensteuern bzw. die Einleitung von Fördermaßnahmen. Hier ist entscheidend, dass es sich dabei nicht um eine „Gängelung“ des Vertriebsmitarbeiters handelt, sondern um eine Unterstützung bei der Erreichung seiner Vertriebsziele hinsichtlich der Vertriebsstrategie. Daher sollen solche Ansätze immer gemeinsam mit den Vertriebsmitarbeitern entwickelt und nicht „top-down“ durchgedrückt werden. Durch folgendes Vorgehen können Sie diese Effekte sicherstellen:
  • Benchmarking: Welche Vertriebler sind besonders erfolgreich? Woran kann der Erfolg gemessen werden?
  • Prozessaufnahme: Wie läuft der Vertriebsprozess bei diesen erfolgreichen Vertrieblern ab?
  • Identifikation der Best-Practices: Was sind die erfolgskritischen Aktivitäten in diesem Vertriebsprozess? Sind diese Erfolgsrezepte übertragbar? Wie sähe ein systematischer Ansatz aus? Welche Voraussetzungen (verfügbare Informationen, automatische Workflows, Systeme, Vorlagen und Arbeitsmittel) sind hierfür erforderlich?
  • Transfer der Best-Practice-Ansätze: Durch die Vorstellung eines in einem Geschäftsbereich erfolgreichen systematischen Vertriebsprozesses bei anderen Niederlassungen / Händlern / Vertriebsbereichen wird ein Dialog gestartet. Es geht  darum, welche vorhandenen Ansätze übernommen werden können und wo ein individueller Ansatz erfolgreicher ist.  Dieser Dialog erfordert Zeit und Fingerspitzengefühl (Change-Prozess). Es geht nicht um das „Überstülpen einer erfolgreichen Vorgehensweise“, sondern um einen Erfahrungsaustausch im Vertrieb und eine sinnvolle Homogenisierung der Vertriebssteuerung (Vertriebsmitarbeiter als Beteiligte und nicht als Betroffene).
  • Durch die Kommunikation von Erfolgsbeispielen und den Aufbau eines permanenten Verbesserungsprozesses kann eine nachhaltige Optimierung der Vertriebseffizienz erreicht werden.
Auch wenn diese Stufen meistens die gleichen sind, sehen die einzelnen Schritte zur Umsetzung einer „embedded sales intelligence“ bei jedem Unternehmen auf Grund der individuellen Vertriebsstrategie anders aus. Wenn Sie sich über die individuellen Ideen für Ihr Unternehmen austauschen wollen, dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

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Die Menschen hinter den Zahlen: So berücksichtigen Sie persönliche Verhaltensmuster in Ihrer Vertriebsplanung

Wer Zahlen "richtig" lesen kann, dem sagen sie mehr als 1.000 Worte und zeigen daher mehr als nur Umsätze und Gewinn. Im Rahmen des "Behavioral Accounting" - dem verhaltensorientierten Rechnungswesen - wird klar, dass besonders im sensiblen Bereich der jährlichen Vertriebsplanung die Berücksichtigung menschlichen Verhaltens unabdingbar geworden ist. Doch was heißt das konkret für Sie? Dürfen Sie Ihre vertriebsverantwortlichen Mitarbeiter von nun an nur noch an besonders wohlgesinnten Tagen nach dem Umsatz des nächsten Jahres fragen? Nein, natürlich nicht. Die Erfahrung zeigt: Klassischer Weise planen Vertriebsverantwortliche Umsatzerlöse zu niedrig und Kosten zu hoch. Durch sogenannte "budgetary slacks" bauen sie sich einen Puffer ein, der ihnen bei entsprechender Unter- / Überschreitung der Planwerte genug Spielraum lässt, ohne sich direkt vor der Geschäftsleitung erklären zu müssen. Ursachen für diese Abweichungen sind oftmals auf sogenannte "Principal-Agent-Probleme" zurückzuführen. Das sind Probleme, bei denen mindestens ein Geschäftspartner (Agent) Informationsvorsprünge gegenüber dem anderen (Principal) aufweist und sich diese Informations-Asymmetrie zunutze machen kann. Ein Beispiel hierfür ist  ein Außendienstmitarbeiter mit spezifischen Marktkenntnissen gegenüber seinem Geschäftsführer mit einem guten Gesamtüberblick. Hier sind die Wissensstände über den Markt asymmetrisch verteilt. Doch welche Folgen hat solch eine Planung für das Unternehmen? Spätestens am Ende jedes Wirtschaftsjahres werden auf Basis Ihrer Planung Entscheidungen getroffen, die insbesondere die künftigen Ressourcen Ihrer Unternehmung betreffen. Welche weiteren finanziellen Mittel werden benötigt? Haben Sie genug Personal, wo sind Neueinstellungen erforderlich? Wie hoch müssen Ihre Lagerbestände sein? Ist Ihre Planung ungenau, schmälern Sie durch teures "Nachjustieren" Ihren Profit: Unnötige Zinsaufwendungen für zu hohe Darlehen, da Sie viel höhere Kosten eingeplant haben, oder die  Inanspruchnahme von kostenintensiven Zeitarbeitern, weil Sie einen zu niedrigen Personalbedarf kalkuliert haben, oder zu hohe Einkaufspreise durch kleinere und damit teurere Nachbestellungen, weil Sie einen zu geringen Wareneinsatz geplant haben, können die Folge sein. Ein höherer Gewinn wäre möglich gewesen. Das klingt banal, sagen Sie?  Ist es auch. Dennoch zeigt die Praxis, dass – solange der absolute Gewinn am Ende des Geschäftsjahres über dem  Planwert liegt – diesem Phänomen wenig Beachtung geschenkt wird. Der Gewinn, der aus einer durch den Vertrieb zu niedrig abgegebenen Umsatzplanung resultiert, hätte höher sein können, wenn von Beginn an auf Basis einer vollständigen Information ein „richtiger“ Umsatz geplant worden wäre und die zusätzlichen Kosten aus der Fehlplanung vermieden worden wären. Was können Sie tun, um diesen Effekt zu vermeiden?
  1. Klären Sie Ihre Mitarbeiter über den Sinn der Planung sowie über die Folgen einer Fehlplanung auf, damit sie ihre Handlungen besser verstehen.
  2. Binden Sie Ihre Mitarbeiter dadurch verantwortungsbewusst in die Planung mit ein (Bottom-Up).
  3. Kommunizieren Sie klare Budgetziele und prüfen Sie all jene, die regelmäßig ihre Budgets unterschreiten und ihre Umsatzplanung übertreffen.
  4. Investieren Sie Zeit in die Ursachenergründung der Abweichungen, es wird sich lohnen!
Gerne verdeutlichen wir Ihnen diese zugegebenermaßen nicht ganz einfachen Zusammenhänge individuell für Ihr Unternehmen. Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme: office@cramer-mueller-partner.de

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Vertrieb funktioniert – so oder so

Die passende Vertriebsorganisation für Ihr Unternehmen zu finden, ist auf den zweiten Blick keine ganz so leichte Sache. Wie schneiden wir die Verkaufsgebiete zu, wer berichtet an wen, welche Kompetenzen erhält der Außendienst? Solche und weitere Fragen stellen sich im Laufe der Jahre immer wieder. Auch wir von cm&p haben auf diese Fragen keine „richtigen“ Antworten – aber wir kennen den Weg, wie Sie zur passenden Antwort für Ihr Unternehmen kommen … Eine gute Vertriebsorganisation zu  haben, bedeutet, sich so zu organisieren, dass Sie zu jedem Zeitpunkt für Ihren Kunden die bestmögliche Leistung zu den für Ihr Unternehmen bestmöglichen Rahmenbedingungen vermarkten können. Die für Ihren Kunden bestmögliche Leistung ist von Produkt zu Produkt, von Markt zu Markt individuell. Die bestmöglichen Rahmenbedingungen für Ihr Unternehmen lassen sich aber systematisch im Vorfeld aufdecken. Aus den Antworten können Sie dann Ihre passende Vertriebsorganisation entwickeln. Beispielhaft nennen wir Ihnen 4 Rahmenbedingungen zur Klärung:
  1. Hunting oder Farming? Besteht Ihr Geschäftsmodell eher aus der Bedienung einer Vielzahl von Neukunden? Aus schnellen Geschäftsabschlüssen? Dann benötigen Sie einen Hunter, den Sie intern so weit wie möglich von Papierkram entlasten sollten. Oder brauchen Ihre Geschäftsabschlüsse regelmäßig eine längere Zeit, so dass der Verkäufer permanent am Projekt/Kunden dranbleiben muss? Dann hilft Ihnen der Typ Farmer weiter. Dieser bestellt sein Feld geduldig und kann in den ruhigeren Phasen des Geschäfts die internen Themen mit bearbeiten.
  2. International oder national? Vermarkten Sie regelmäßig über die Landesgrenzen hinweg? Benötigen Sie einen mehrsprachigen Innendienst zur Abwicklung der Aufträge? Müssen Sie Außendienstler im Ausland koordinieren? Dann sollte Ihre Vertriebsorganisation diesen Anforderungen Rechnung tragen.
  3. Erklärungsbedürftige oder einfache Produkte? Dann müssen Sie mit Rückfragen, technischem Support, Dokumentationen umgehen können. Je umfangreicher diese Aufgaben sind, umso eher lohnt es sich, dafür eigene Abteilungen innerhalb des Vertriebs aufzubauen. Je erklärungsbedürftiger die Produkte sind, umso interessanter ist vermutlich die Einbindung in den technischen Bereich.
  4. Zentraler oder dezentraler Vertrieb? Ist Ihr Vertrieb in Filialen organsiert? Dann sollte er einem Filial-Leiter unterstellt sein. Oder handelt es sich um Home-Office-Außendienstler? Dann könnten sie an einen regionalen Verkaufsleiter berichten.
Sie sehen an diesen wenigen gegenläufigen Wort-Paaren, dass Sie daraus sehr schnell die Grundstruktur Ihrer Vertriebsorganisation ableiten können. Vertrieb funktioniert – so oder so. Es hängt davon ab, wohin Sie wollen. Der Feinschliff erfolgt anschließend. Wenn wir Ihnen dabei helfen können, freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme: office@cramer-mueller-partner.de

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cramer müller & partner