Vertrieb funktioniert – so oder so

Die passende Vertriebsorganisation für Ihr Unternehmen zu finden, ist auf den zweiten Blick keine ganz so leichte Sache. Wie schneiden wir die Verkaufsgebiete zu, wer berichtet an wen, welche Kompetenzen erhält der Außendienst? Solche und weitere Fragen stellen sich im Laufe der Jahre immer wieder. Auch wir von cm&p haben auf diese Fragen keine „richtigen“ Antworten – aber wir kennen den Weg, wie Sie zur passenden Antwort für Ihr Unternehmen kommen … Eine gute Vertriebsorganisation zu  haben, bedeutet, sich so zu organisieren, dass Sie zu jedem Zeitpunkt für Ihren Kunden die bestmögliche Leistung zu den für Ihr Unternehmen bestmöglichen Rahmenbedingungen vermarkten können. Die für Ihren Kunden bestmögliche Leistung ist von Produkt zu Produkt, von Markt zu Markt individuell. Die bestmöglichen Rahmenbedingungen für Ihr Unternehmen lassen sich aber systematisch im Vorfeld aufdecken. Aus den Antworten können Sie dann Ihre passende Vertriebsorganisation entwickeln. Beispielhaft nennen wir Ihnen 4 Rahmenbedingungen zur Klärung:
  1. Hunting oder Farming? Besteht Ihr Geschäftsmodell eher aus der Bedienung einer Vielzahl von Neukunden? Aus schnellen Geschäftsabschlüssen? Dann benötigen Sie einen Hunter, den Sie intern so weit wie möglich von Papierkram entlasten sollten. Oder brauchen Ihre Geschäftsabschlüsse regelmäßig eine längere Zeit, so dass der Verkäufer permanent am Projekt/Kunden dranbleiben muss? Dann hilft Ihnen der Typ Farmer weiter. Dieser bestellt sein Feld geduldig und kann in den ruhigeren Phasen des Geschäfts die internen Themen mit bearbeiten.
  2. International oder national? Vermarkten Sie regelmäßig über die Landesgrenzen hinweg? Benötigen Sie einen mehrsprachigen Innendienst zur Abwicklung der Aufträge? Müssen Sie Außendienstler im Ausland koordinieren? Dann sollte Ihre Vertriebsorganisation diesen Anforderungen Rechnung tragen.
  3. Erklärungsbedürftige oder einfache Produkte? Dann müssen Sie mit Rückfragen, technischem Support, Dokumentationen umgehen können. Je umfangreicher diese Aufgaben sind, umso eher lohnt es sich, dafür eigene Abteilungen innerhalb des Vertriebs aufzubauen. Je erklärungsbedürftiger die Produkte sind, umso interessanter ist vermutlich die Einbindung in den technischen Bereich.
  4. Zentraler oder dezentraler Vertrieb? Ist Ihr Vertrieb in Filialen organsiert? Dann sollte er einem Filial-Leiter unterstellt sein. Oder handelt es sich um Home-Office-Außendienstler? Dann könnten sie an einen regionalen Verkaufsleiter berichten.
Sie sehen an diesen wenigen gegenläufigen Wort-Paaren, dass Sie daraus sehr schnell die Grundstruktur Ihrer Vertriebsorganisation ableiten können. Vertrieb funktioniert – so oder so. Es hängt davon ab, wohin Sie wollen. Der Feinschliff erfolgt anschließend. Wenn wir Ihnen dabei helfen können, freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme: office@cramer-mueller-partner.de

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Die Königsdisziplin im Controlling: Liquiditätsplanung im Handel

In unseren regelmäßigen Workshops stellen wir oft fest, dass das Produkt (auch: Dienstleistungen) allein oft nicht mehr der Hauptgrund für die Kaufentscheidung beim Kunden ist. Aufgrund steigender Transparenz und der Möglichkeit Produkte gleicher Qualität bei nahezu identischen Preisen zu beziehen, lohnt es sich sein Produkt nicht als reines „Produkt“ anzusehen, sondern das Produkt als Nutzenangebot zu betrachten.

Das Nutzenangebot setzt sich aus dem „nackten Verkaufsprodukt“, Produktanpassungen, Systemlösungen, logistischen, produktionstechnischen und kaufmännischen Services, der eigenen Marke und der persönlichen Beziehung zum Kunden zusammen. Da sich Kunden jedoch bekanntlich in Sachen Zahlungsbereitschaft, Beziehungs- bzw. Wettbewerbsintensität unterscheiden, gilt es hier eine Einordnung zu treffen und segmentspezifische Nutzenangebote zu entwickeln. Diese Informationen empfiehlt es sich in einem passenden CRM-System zu erfassen. Ein hoher Aufwand, der sich jedoch bezahlt macht.

Ist das CRM-System gut gepflegt können aus diesen Informationen segmentspezifische Strategien abgeleitet werden.

  • Bei einem Kunden mit einer hohen Beziehungstreue und Profitabilität sollten Sie überlegen, wie Sie gemeinsam mit dem Kunden den Umsatz erhöhen.
  • Für Kunden mit einer niedrigen Beziehungstreue und hoher Profitabilität sollte eine Art „Wohlfühloase“ aufgebaut werden, in der Sie als Kooperationspartner wahrgenommen werden.
  • Bei Kunden mit einer hohen Beziehungstreue und niedriger Profitabilität sollten Sie überlegen, wie der Service-Level nach unten angepasst werden kann, damit der Kunde profitabler wird.
  • Kunden mit niedriger Beziehungstreue und niedriger Profitabilität sollten in einem strukturierten Prozess an den Wettbewerb abgetreten werden, denn der Fokus sollte auf den Kunden liegen, bei denen Geld verdient werden kann.

Machen Sie sich klar, dass um das Produkt herum auch noch ein Geschäft stattfindet; sei es durch Beratungsleistung, Instandhaltung, Lieferzeiten oder Finanzierungswege. Oftmals erbringen Unternehmen diese Zusatzleistungen für den Kunden ohne diese aktiv zu kommunizieren bzw. zu berechnen.

Wenn Sie wissen möchten, wie sie Ihre Kunden optimal segmentieren oder wie Sie Ihr Nutzenangebot bestmöglich ausgestalten, sprechen Sie uns an.

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Aus Selbsterkenntnis wird Unternehmensentwicklung – Führung im Fokus

In den letzten Monaten haben wir uns dem Thema Unternehmensentwicklung immer wieder von den verschiedensten Blickwinkeln aus genähert, damit Sie einen möglichst vielseitigen Einblick in dieses komplexe Thema erhalten können. Eine Perspektive in der Unternehmensentwicklung ist die eigene, persönliche Entwicklung von Ihnen als Führungskraft. Nur wer seine Mitarbeiter positiv führt, kann den Unternehmenserfolg dauerhaft in erfolgreiche Bahnen lenken. Banal. Aber dabei gilt: Selbsterkenntnis ist der erste Weg zur Besserung. Was die meisten Menschen mit einer abgedroschenen Redensart aus dem täglichen Sprachgebrauch verbinden, entpuppt sich bei näherer Betrachtung als ein wichtiger Baustein für eine erfolgreiche Führungskraft…  Nur wer seine eigene Persönlichkeit und sein Handeln regelmäßig auf den Prüfstand stellt, hat das Recht, seinen Mitarbeitern gewünschte Verhaltensweisen vorzugeben.  Sie müssen also stets mit positivem Beispiel voran gehen. Was heißt das nun konkret für Sie? Drei aus unserer Sicht unverzichtbare Verhaltensweisen können Ihnen dabei helfen, Ihr Unternehmen professionell weiter zu entwickeln: 1)      Verhalten Sie sich integer und agieren Sie transparent: Integrität im Führungsverhalten bedeutet für Sie, dass Sie im Einklang mit Ihren eigenen Wertevorstellungen handeln und Entscheidungen treffen. Sie dürfen davon ausgehen, dass Ihre Mitarbeiter auf Dauer merken werden, ob Sie sich selbst treu sind, oder nur eine Maske aufgesetzt haben. Für Ihre Mitarbeiter sollte stets ersichtlich sein, dass Sie Ihrer eigenen Motivation folgen. Das schafft Vertrauen, was wieder zu einer loyalen Mitarbeiterschaft führt.   Ebenso verhält es sich mit der Transparenz Ihres Führungsverhaltens. Behalten Sie Ihre Ideen nicht in Ihrem Kopf, sondern teilen Sie diese mit Ihren Mitarbeitern und binden Sie sie ein. Das führt dazu, dass sich jeder Einzelne als Teil des Ganzen fühlen kann. 2)      Seien Sie berechenbar: Dr. Jekyll und Mr. Hide: Was in einem bekannten Film noch zu großem Erfolg an den Kinokassen geführt hat, erweist sich im geschäftlichen Alltag als eher unbrauchbar. Beständigkeit im Führungsverhalten ist eine sehr positive Eigenschaft. Seien Sie daher auch in Krisenzeiten oder Phasen des Wachstums und der Überlastung der beständige Ruhepol, auf den sich Ihre Mitarbeiter verlassen können. Nur wenn ein Mitarbeiter bei gleichem Verhalten auch eine gleiche Reaktion von Ihnen erwarten kann, wird er sich Ihnen öffnen können. 3)      Holen Sie sich Feedback: Feedback-Gespräche von Chef zu Mitarbeiter haben sich mittlerweile längst im Unternehmensalltag etabliert. Zu oft wird während dieser Gespräche allerdings eine zu einseitige Richtung eingeschlagen. Es soll hierbei nicht nur um das Feedback gehen, das der Chef den Mitarbeitern ausspricht. Ebenso wichtig sollte es sein, dass der Mitarbeiter seinem Chef ein Feedback gibt. Ein guter Chef möchte wissen, was seine Mitarbeiter über ihn und sein Führungsverhalten denken und ist gewillt, sich dadurch zu entwickeln. Grundstein dafür ist natürlich wieder ein vertrauensvolles Verhältnis, damit sich die Mitarbeiter auch trauen, in Ihrer Gegenwart offen mit Kritik umzugehen. Sie sehen – Unternehmensentwicklung beginnt bei der eigenen Persönlichkeitsentwicklung. Der Weg zur Selbsterkenntnis kann mitunter schwer und unangenehm sein. Lassen Sie sich davon nicht abschrecken. Nutzen Sie jeden (Miss-) Erfolg in Ihrem Alltag und wachsen Sie daran. Kombinieren Sie Ihre Erfahrung mit einem vertrauensvollen und glaubwürdigen Auftritt und Sie werden merken, dass Sie als Chef respektiert werden. Möchten Sie sich zu dem Thema Unternehmensentwicklung und Selbstentwicklung mit uns unterhalten? Vereinbaren Sie einen kostenlosen Telefontermin mit uns (069 / 150 435 280) – wir freuen uns auf den Austausch mit Ihnen.

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Rückwärts planen – das Geheimnis erfolgreicher Projektplanung

Kennen Sie die Situation: ein größeres Projekt steht an, aber Sie wissen nicht, wo Sie anfangen sollen? Sie glauben, noch genügend Zeit zu haben, fangen gleichzeitig mehrere Baustellen an und merken nach einer gewissen Zeit, dass es langsam eng wird? Sie laufen in wachsender Hektik dem Ziel hinterher, wohl wissend, dass es ohnehin kaum noch zu erreichen ist? Und dann ist da auch noch das Tagesgeschäft… So geht es vielen unserer Kunden bei der Einführung neuer Systeme im Unternehmen. Sei es der Aufbau eines Organisationshandbuchs, die Einführung einer neuen Software oder die umfassende Anpassung von Prozessen. Für alle diese Aufgaben gilt: Ordnung im Kopf führt zu Ordnung auf dem Papier führt zu Ordnung im Ergebnis. Es ist wichtig, dass Sie sich diese Phase vor einem Projekt gönnen und nicht einfach sofort los arbeiten. Bringen Sie erst einmal Ordnung in Ihre Gedanken und fangen das Projekt danach strukturiert an. Ein Werkzeug, das wir in unserer Beratungsarbeit täglich nutzen, ist die sogenannte „regressive Planung“. Damit ist gemeint, dass das Projekt vom Ende her aufgebaut und dann nach vorne – zum heutigen Tag – geplant wird. Das hat den Vorteil, dass man sofort erkennt, welche Voraussetzungen in früheren Phasen geschaffen werden müssen, damit die späteren Schritte planmäßig realisiert werden können. So sieht dann Ihr 3-Stufen-Plan aus: Stufe 1: Ziele definieren: Wo wollen wir hin? Gesamtziel und Meilensteine festlegen! Eine grobe Planung reicht an dieser Stelle in der Regel aus. Stufe 2: Informationen sammeln. Nutzen Sie dafür die bekannten 6 W-Fragen
  1. Wo stehen wir?
  2. Wann soll das Projekt fertig werden?
  3. Wer macht…
  4. ....Was?
  5. Wofür ist wer verantwortlich?
  6. Welche Risiken können erkannt und wie gegensteuert werden?
Stufe 3: Zeitplan erarbeiten. Mithilfe der vorgeschlagenen regressiven Planung planen Sie nun „rückwärts“ vom Ziel (Soll-Zustand) nach vorne zum Ausgangspunkt (Ist-Situation / heute). Verteilen Sie die Meilensteine auf der Zeitachse und ordnen Sie die einzelnen Tätigkeiten den Kalenderwochen zu. Überlegen Sie dabei vorher, wieviel Zeit für welche Aktion nötig ist, und planen Sie Puffer ein (mind. 20%). Kein noch so guter Plan kann Störungen aus dem Tagesgeschäft auffangen, daher sollten Sie von Anfang an Zeit für Unvorhergesehenes mit einkalkulieren. Benennen Sie für die einzelnen Tätigkeiten den Verantwortlichen. Wenn Sie das alles getan haben, dann lassen Sie Ihren neuen Projektplan liegen und schlafen eine Nacht drüber. Schauen Sie sich den Plan am nächsten Tag noch einmal an und vergewissern sich, dass er wirklich realisierbar ist. Wenn Sie dann noch immer davon überzeugt sind, beginnen Sie unverzüglich mit der Arbeit. Und kontrollieren Sie regelmäßig, ob Sie die geplanten Meilensteine erreicht haben. Viel Erfolg! Wenn Sie dabei Unterstützung benötigen, dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf. Gerne senden wir Ihnen unsere interne Vorlage für den Projektplan.

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Hochwertige Mobilien – was ist das eigentlich?

cm&p ist der Spezialist für Vertrieb und Finanzierung hochwertiger Mobilien. Was aber genau sind eigentlich „hochwertige Mobilien“? Und was macht den Markt für diese Objekte so besonders? Wodurch zeichnet sich der Begriff „hochwertig“ aus? Und wann ist eine Mobilie eine Mobilie? Der Begriff Mobilie stammt aus dem Französischen und steht für „beweglich“. Genau diese Bedeutung schreibt auch der Duden dem Wort mobil zu: „beweglich, nicht an einen festen Standort gebunden“. Das Wort Motor ist verwandt dazu und wird häufig in einem Atemzug mit dem Wort Mobilie verwendet. Damit ist die Beschreibung einer Mobilie dann auch schnell erledigt: in der Regel handelt es sich um einen von einem Motor angetriebenen beweglichen Gegenstand. Dabei ist es unerheblich, ob der Motor seinen Dienst verrichtet, um die Mobilie von A nach B zu bringen (z.B. PKW), oder der Motor dem Gerät seine Funktion verleiht (z.B. Küchenmaschine). Im ersten Fall hat die Mobilie typischerweise Räder oder Raupen, die von dem Motor angetrieben werden. cm&p hat eine leicht erweiterte Definition der Mobilie und versteht darunter alles, was beweglich ist und dabei einen Antrieb benötigt, um zu funktionieren. Ob dieser Antrieb manuell, elektrisch, mittels Gas oder fossilem Brennstoff erfolgt, spielt keine Rolle. Nun zum zweiten Begriff: hochwertig. Woran erkennt man, ob etwas hochwertig ist oder nicht? Diese Frage kann nur relativ beantwortet werden. Hochwertig bedeutet, dass eine Sache höher-wertiger ist als eine andere Sache, die den gleichen Zweck erfüllt. Zum Beispiel: ein PKW ist im Verhältnis zum Fahrrad hochwertig. Aber auch innerhalb des Segmentes der Fahrräder gibt es hochwertige und weniger hochwertige Produkte. Hochwertigkeit liegt zudem oft im Auge des Betrachters und Anwenders. Daran wird erkennbar, dass der Begriff "hochwertig" nicht ganz einfach zu greifen ist. cm&p versteht unter „hochwertig“ Produkte, die folgende Merkmale erfüllen:
  • Stückpreis > 1.000 Euro – und damit in ihrem Segment „hochwertig“
  • Gebraucht vermarktungsfähig – d.h. lange Lebensdauer
  • Hohe Standardisierbarkeit – keine Einzelanfertigung
  • Beratungsintensiv – damit überwiegend Vertrieb über den stationären Fach-Handel
Daraus abgeleitet hat cm&p für sich 4 Kern-Objektgruppen definiert: 1.       Freizeitfahrzeuge wie z.B. Wohnwagen, Reisemobile, Motorräder/-roller, Fahrräder und Boote. 2.       Arbeitsmaschinen wie z.B. Landmaschinen, Baumaschinen, Flurförderzeuge und Arbeitsbühnen, aber auch Nutzfahrzeuge, Busse und Personenkraftwagen. 3.       Be- und Verarbeitungsmaschinen für Holz, Metall und Kunststoff 4.       Elektroartikel wie z.B. Unterhaltungselektronik, Haushalts- und Gartengeräte, medizinische Geräte Wenn Sie sich in einer dieser Branchen wiederfinden und der Vertrieb für Sie eine wichtige Rolle spielt, dann sind wir der richtige Ansprechpartner für Sie. Nehmen Sie unverbindlich ersten Kontakt zu uns auf: office@cramer-mueller-partner.de. Wir freuen uns auf Sie!

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cramer müller & partner