Vertriebsstrategie – Verhandeln Sie die besten Preise

Im Business-to-Business-Bereich entscheiden sich Ihre Margen am runden Tisch. Vielleicht haben Sie sich schon geärgert, wenn Sie zu große Zugeständnisse machen mussten, um einen Kunden langfristig an sich zu binden. Doch haben Sie Ihren Vertriebsmitarbeitern auch die nötigen Mittel an die Hand gegeben, um die besten Preise verhandeln zu können? Gewinnorientiert verhandeln Ihre Vertriebsmitarbeiter sitzen zwischen allen Stühlen, denn sowohl Ihre als auch die Interessen Ihrer Kunden fordern von ihnen alles ab. Sie können Ihnen jedoch das nötige Rüstzeug für diese Situationen an die Hand geben: Indem Sie Preisverhandlungen genau planen und systematische Leitlinien festlegen. Ambitionierte Ziele, die konkrete Gewinne anstreben, haben in Verhandlungen größere Aussicht auf Erfolg als unspezifische Vorgaben. Den Kunden überzeugen - und die eigenen Ziele nicht aus den Augen verlieren Damit Ihre Vertriebsmitarbeiter Ihre Interessen durchsetzen können, sollten regelmäßige Schulungen Teil Ihrer Vertriebsstrategie sein. Es kommt nämlich wesentlich darauf an, wie Ihre Vertriebler dem Kunden gegenübertreten: Ein hohes Maß an Entschlossenheit, gepaart mit Offenheit und Lösungsorientiertheit, vermeidet, dass der Kunde sich vor dem Kopf gestoßen fühlt. Bestimmte Freiheiten bei der Gestaltung der Verträge sorgen dafür, dass jede Verhandlung in einer Win-Win-Situation aufgelöst werden kann. Welches sind die entscheidenden Verhandlungskompetenzen? Erlernte rhetorische Phrasen führen in seltenen Fällen zu den gewünschten Ergebnissen. Ein guter Vertriebsmitarbeiter ist sich seiner Kompetenzen bewusst und reagiert individuell auf sein Gegenüber. Dazu zählt die Interpretation von Mimik und Gestik ebenso wie genaues Zuhören, um die Bedürfnisse des Kunden zu verstehen und auf sie eingehen zu können. Klare Zielsetzungen vor Verhandlungen, eine ausgeprägte Freude am Verhandeln und genaue Kenntnis über die Produkte und Services sind Basis-Skills eines guten Vertriebsmitarbeiters. Analyse-Tools können hilfreich sein, sich auf wichtige Verhandlungen vorzubereiten. Sind Sie bereit, mit neuen Strategien Ihre Verhandlungen gewinnbringender und zielorientierter zu führen, und nicht nur Ihren Umsatz, sondern Ihren Gewinn zu steigern? Dann sprechen Sie uns an, wir beraten Sie gern.  

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Unternehmensorganisation mit dem Dynamogramm

In einem früheren Blogbeitrag haben wir die Unterschiede zwischen Organisation und Disposition im Vertrieb beleuchtet. Dieses Thema greifen wir heute wieder auf mit einem neuen Begriff: das Dynamogramm. Die Zeitschrift Capital schreibt in ihrer Ausgabe vom 22.09.2014: „Ein lebendiger, dynamischer Organismus, der vor Vitalität und Veränderungsbereitschaft nur so strotzt. Der sich mit hoher Flexibilität und Geschwindigkeit an sich verändernde Wettbewerbssituationen anpasst. In dem Kreativität, Neugier, Offenheit, Konzentration und Verlässlichkeit das tägliche Denken und Handeln prägen. Das ist das Zielbild, das sich alle Führungskräfte für ihre Unternehmen und Verantwortungsbereiche wünschen.“ Wenn Sie das ähnlich sehen – wie müssen Sie dafür dann Ihre Organisation anpassen? Eins wird bei der Betrachtung sehr schnell klar: die bekannte Form des Organigramms als bildhafte Darstellung von Hierarchien und Beziehungen im Unternehmen scheidet damit aus. Sie dokumentiert lineare Beziehungen, sozusagen „Einbahnstraßen“, die wenig geeignet sind, die Komplexität eines Unternehmens – oder, um in dem obigen Bild zu bleiben: „den lebendigen dynamischen Organismus – darzustellen. In diesen komplexen Gebilden fließen Informationen eben nicht mehr (nur) von A nach B, sondern nehmen ganz unterschiedliche Wege, werden verstärkt, zurückgespielt usw.. Selbstverständlich können Sie diese sowieso stattfindende Komplexität in Ihrem Unternehmen vereinfacht abbilden durch ein lineares Organigramm. Durch diese visuelle Vereinfachung werden Ihre Prozesse und Ihre Kommunikation nicht einfacher. Genau hierüber habe ich kürzlich mit einem Unternehmer gesprochen. Er hatte im letzten Jahr mit unserer Unterstützung Stellenbeschreibungen und Abteilungen im Unternehmen eingeführt. Nun war er unglücklich über das veränderte Verhalten seiner Mitarbeiter: Sie dachten und handelten nur noch in (ihren) Zuständigkeiten und fühlten sich nicht mehr für das Ganze verantwortlich. Für einen ganzheitlich denkenden Unternehmer der Horror! Er spürte, wie die Mitarbeiter zwar effizienter wurden – aber die Vision des Unternehmens stand auf der Kippe. Der Geschäftsführer war kurz davor, die Stellenbeschreibungen und Abteilungen zurückzunehmen bzw. aufzulösen und seine alte Welt wieder einzuführen. Schließlich hatten die Neuerungen ja nichts gebracht, war sein erster Gedanke. Im weiteren Verlauf des Gesprächs konnte ich ihm zwei Dinge aufzeigen: Zum einen hatte er – wie erwartet – seine alten Probleme mit den neuen Werkzeugen gelöst, der Betrieb wurde insgesamt schlagkräftiger. Die Stellenbeschreibungen haben den Mitarbeitern erst aufgezeigt, was ihre Aufgabe ist und wie diese in das Gesamtunternehmen eingebettet sind. Ein Verteidiger im Fußballverein muss wissen, was seine Aufgabe als Verteidiger ist. Das Gleiche gilt für den Stürmer, Torwart, etc.. Wenn es aber darauf ankommt, dann muss der Verteidiger mit stürmen und der Stürmer mit verteidigen. Das geht nur dann, wenn die Arbeitsbeziehungen nicht linear, sondern dynamisch dargestellt werden. Die neuen Hierarchien und im Organigramm klar erkennbaren „Oben-Unten-Zuständig-Nicht-Zuständig“-Bereiche hatten genau das nicht getan. Wir haben uns dann dafür entschieden, aus dem von oben nach unten hierarchisch aufgebauten Organigramm mit linearen Beziehungen auszubrechen, und ein Dynamogramm aufgebaut. Dieses zeichnet sich dadurch aus, dass der Kunde im Mittelpunkt steht und in einem Kreis drum herum alle Abteilungen angesiedelt sind, die in direktem Kundenkontakt stehen. In einem weiteren Kreis wurde die Firma in den Mittelpunkt gestellt und alle für die Firma tätigen Abteilungen darum platziert. Dadurch wurden zunächst einmal die beiden Schwerpunkt-Themen visualisiert: Kunden-Prozesse und interne Prozesse. Die damit verbundenen Mitarbeiter wurden als Satelliten drum herum angeordnet und ihre Arbeitsbeziehungen mit Linien dargestellt. Das klingt im ersten Moment verwirrend – und das ist es auch. Genauso verwirrend wie Beziehungen in Unternehmen nun einmal sind. Wir hatten jetzt aber ein Bild, über das wir mit den Mitarbeitern reden konnten. Und vor allem eins, in denen keine „Ich-bin-nicht-zuständig“-Boxen zu erkennen waren: alle beteiligten Abteilungen wirken gleichberechtigt auf den Kunden ein und sind damit auch gleichberechtigt verantwortlich. Wenn Sie daran interessiert sind zu erfahren, wie Sie so ein Dynamogramm in Ihrem Unternehmen aussehen könnte, dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf: office@cramer-mueller-partner.de

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Sortimentstiefe vs. Sortimentsbreite – wann entscheide ich mich für was?

Eine Frage, die viele Händler jedes Jahr beantworten müssen, ist die nach der optimalen Sortimentsbreite und -tiefe. Die Beantwortung kann sehr einfach sein, wenn man einen kleinen Umweg geht und sich zunächst die Unternehmens- und insbesondere Vertriebsstrategie genauer anschaut. Kürzlich hatten wir einen Planungs-Workshop für ein Maschinenhandels- und -vermietunternehmen. Die Eckdaten der Firma: Knapp 8 Mio. Euro Jahresumsatz, Umsatzrendite vor Steuern annähernd 10%, ca. 50 Mitarbeiter, 2 Standorte. Also durchaus „normale“ Rahmenbedingungen. Die Besonderheit des Unternehmens liegt in seinem Sortiment. An dem einen Standort tritt die Firma als regionaler Vollsortimenter auf mit einem darin enthaltenen stückzahlenmäßig kleinen, sehr speziellen Maschinenbereich. An dem anderen (kleineren) Standort wird nur das Spezialmaschinen-Segment bedient. Wir haben schon öfters mit dem Unternehmer darüber diskutiert, ob es lukrativer wäre, auf das Vollsortiment zu verzichten und sich stattdessen auf das rohertragsstarke Spezialsegment zu konzentrieren. Da beide Bereiche gut liefen, war bisher noch keine Antwort dazu erforderlich. Jetzt wächst aber der Druck, und zwar aus einem sehr positiven Grund: ein Lieferant ist auf den Unternehmer zugegangen und hat Gespräche über eine deutliche Ausweitung der Verkaufsgebiete angeboten. Das geht jedoch nur mit neuen Filialen, von den beiden bisherigen Standorten können die Gebiete nicht bedient werden. Und damit war der Unternehmer wieder bei der Ursprungsfrage: baue ich die Filiale als Vollsortimenter auf oder fokussiere ich mich von Beginn an auf das Spezialsegment? Damit verbunden waren die Fragen nach dem Risiko und den Kosten der Bevorratung, der erwarteten Nachfrage, nach den verschiedenen Produkt-Kategorien und der Wahrnehmung im Markt.   Die Antwort fiel dann relativ schnell – und zwar auf Basis der schon vor einiger Zeit verabschiedeten Vertriebsstrategie. Bestandteil dieser Strategie war seinerzeit eine Stärken-/Schwächen-Analyse, die u.a. folgende Kernkompetenzen hervorbrachte: Hohe Maschinenverfügbarkeit und breites Sortiment in einem regional eng umrissenen Markt bei sehr großer Kundennähe. Das galt aber nur für den Hauptstandort. An dem zweiten Standort war man wegen des Wettbewerbsdrucks und der erforderlichen Investitionen immer (nur) Spezial-Anbieter gewesen. Weil diese Situation dem Unternehmer nochmal bewusst wurde, war auch seine Entscheidung klar: Filialisierung ja, aber von Anfang an im Spezial-Segment. Das Risiko dahinter ist überschaubar, der Lieferant geht mit, der Wettbewerbsdruck kann ausgehalten werden. Das Unternehmen fährt also zwei Strategien: die des Local Hero am Hauptstandort und die des Spezialisten in den Filialen. Beide Strategien kannibalisieren sich nicht.   Was können Sie aus dieser Geschichte für sich mitnehmen?
  1. Bei der Frage nach der passenden Sortimentstiefe und -breite immer zuerst die Unternehmens- und Vertriebsstrategie anschauen: was kann ich daraus ableiten?
  2. Beschreiben und kalkulieren Sie die Risiken und Kosten einer Sortimentsveränderung – und zwar, bevor Sie sich in den maximalen vertrieblichen Optimismus Ihres Wunsch-Sortiments gestürzt haben.
  3. Wenn Strategie, Risiko und Kosten stehen, planen Sie auf dieser Basis die (realistischen) vertrieblichen Effekte aus Ihrer gewünschten Sortimentsveränderung.
Wenn Sie Unterstützung bei der (strategischen) Festlegung Ihres Sortiments benötigen, dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf …

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Disposition versus Organisation – wann ist zu viel Vertriebsorganisation hinderlich?

Wann ist zu viel Vertriebsorganisation hinderlich? So setzen Sie Ihre Vertriebsstrategie im Tagesgeschäft optimal um: Es sind bestimmte Prinzipien, nach denen sich die Organisation des Vertriebs zu richten hat: Sie muss sich am Unternehmensziel orientieren, sollte einfach und nachvollziehbar sein, ihr Aufwand muss durch den Nutzen gerechtfertigt sein und sie fungiert als Kontrollmechanismus, der Arbeitsvorgänge delegiert und koordiniert. Viele Unternehmer haben jedoch ein zu starres Bild von der Organisation der Vertriebsstrategie und meinen, einmal eingeführte Prozesse und Abläufe hätten in ihrer standardisierten Form stets Gültigkeit. Aus unserer Erfahrung heraus können wir sagen, dass dem nicht so ist. Es gibt keine ideale Organisation, die ihre generelle Gültigkeit in allen Situationen behält. Organisieren bedeutet immer, eine Gratwanderung zwischen den sich häufig ändernden Anforderungen aller Beteiligten – Markt und Kunden, Mitarbeiter und Unternehmen - zu vollziehen. Wann ist Vertriebsorganisation hinsichtlich Ihrer Vertriebsstrategie nützlich? Organisation ist immer dann nützlich, wenn sich wiederholende Vorgänge standardisiert werden können. Gerade im Vertrieb ist jedoch die Disposition, die Rahmenregelungen festlegt, aber Entscheidungsspielräume lässt, von nicht zu unterschätzender Bedeutung. Gespräche mit Kunden lassen sich zwar strukturiert vorbereiten, dennoch sind sie keine zu standardisierenden Vorgänge, sondern oft zutiefst menschlich und damit schwer berechenbar. Es soll und muss geschulten und vertrauenswürdigen Mitarbeitern unbedingt gestattet sein, im Rahmen der fallweisen Regelung innerhalb vorgegebener Grenzen zu entscheiden - also zu disponieren. Der Vertriebsmitarbeiter, der an (zu) strenge Regelungen gebunden ist und über wenig Handlungsspielraum verfügt, hat es wesentlich schwerer, mit dem Kunden gemeinsam Lösungen zu finden. Eine gute Vertriebsorganisation basiert jedoch darauf, zwischen dem Kunden und dem Unternehmen eine Partnerschaft zu ermöglichen, bei der sich beide Seiten als Gewinner fühlen. Hierbei stehen nicht zwingend der Preis des Produktes im Vordergrund, sondern die Ermittlung von Problemen und das Finden von Lösungen für den Kunden. Das gelingt mit einer flexiblen Struktur oftmals besser, da hier individueller auf die Bedürfnisse der Kunden eingegangen werden kann. Vermeiden Sie also eine starre und unbewegliche Organisation Ihrer Vertriebsstrategie, die Ihre Vertriebsmitarbeiter in zu eng gesteckten Grenzen zwängt. Bleiben Sie im Gespräch und finden Sie so heraus, wo mehr Disposition sich positiv auf die Zufriedenheit Ihrer Kunden und damit auf Ihre Umsätze auswirken kann. Vergessen Sie nicht, dass die Organisation Ihrer Vertriebsstrategie ein ständiges Anpassen an die sich ändernden Gegebenheiten erfordert: als Balance zwischen den Erfordernissen des Betriebes nach einer schlanken und stringenten Struktur einerseits und den Bedürfnissen Ihrer Kunden nach möglichst individuellen Lösungen andererseits. Wie Sie den für sich richtigen Spagat beim Aufbau Ihrer Vertriebsorganisation schaffen, würden wir gerne konkreter mit Ihnen besprechen. Wenn Sie Interesse haben, nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

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Sinn und Unsinn der Jahresplanung – Beschreiten Sie neue Wege in der Vertriebsplanung

Das Jahr 2015 hat angefangen, die Planungssaison bei unseren Kunden ist damit abgeschlossen. Zeit, einmal einen Rückblick auf die vielen Planungs- und Budgetierungsrunden zu legen, die wir moderiert und begleitet haben. Und Ihnen rechtzeitig vor Beginn der Planungen für das Geschäftsjahr 2016 ein paar interessante Impulse zur Optimierung Ihrer Vertriebsplanung mit auf den Weg zu geben. Das betriebswirtschaftliche Prinzip dahinter lautet „beyond budgeting“ – wenn Sie sich dazu vertieft auseinandersetzen wollen, finden Sie dazu jede Menge Infos im Web und zahlreiche Bücher. In der Planung kennen wir eigentlich nur zwei Typen von Unternehmern: diejenigen, die extrem detail-versessen planen, oder diejenigen, die eher schätzend und ratend planen. Zu welchem Typus tendieren Sie eher und fühlen Sie sich wohl in dieser Rolle? Welche der beiden Vorgehensweisen ist eigentlich besser? Nun, die Unternehmer, für die eine Planung einem Ratespiel gleich kommt, werden über kurz oder lang vom Markt verschwinden. Planung hat immer zum Ziel, die Zukunft, so wie sie werden soll, zu beschreiben. Es ist also kein Blick in die Kristallkugel, sondern die Formulierung klarer Vorstellungen. Hier haben Raten und Schätzen nichts zu suchen! Wenn Sie als Unternehmer schon nicht wissen, wie Ihre Zukunft aussehen soll, wie sollen das dann Ihre Mitarbeiter und Kunden wissen und warum bei Ihnen arbeiten oder etwas einkaufen? Die „Rater und Schätzer“ sind in unserer Kundschaft Gott sei Dank sehr wenige, insofern wollen wir uns mit ihnen hier nicht weiter aufhalten. Interessanter ist der detaillierte Typ. Hier kommt ein anderes Phänomen zum Vorschein: die (irrige) Annahme, dass alles planbar sei und die Planung umso besser wird, je mehr Informationen einfließen und je mehr Nachkommastellen sie beinhaltet. Das führt in der Folge aber dazu, dass Planungen so komplex werden, dass sie nicht mehr verständlich und nachvollziehbar sind. Die Planung landet dann ganz schnell genau dort, wo sie nie hin sollte: im Mülleimer. Was diesen Unternehmern oftmals fehlt, ist die Beschreibung der übergeordneten Unternehmensziele und das Vertrauen in die Fähigkeit der Mitarbeiter, dass diese im Rahmen ihrer Verantwortlichkeiten in der Lage sind, die richtigen und passenden Ziele, Zahlen und Aktivitäten zu formulieren, um das Unternehmensziel zu erreichen. Das betriebswirtschaftliche Modell, das dahinter liegt, ist das eingangs erwähnte beyond budgeting. Dazu möchten wir Ihnen gerne einige Leitplanken nennen, um den Planungsprozess effizienter zu gestalten: 1.       Beschreiben Sie zunächst die Welt, wie Sie aus Ihrer Sicht werden soll. Versuchen Sie das so präzise wie möglich zu tun – aber nicht detailliert. Professionell, aber nicht perfekt. Besprechen Sie Ihre Zukunftsbeschreibung mit Ihren Führungskräften und versuchen Sie dabei Einigkeit zu erzielen: Wie wird sich unser Markt entwickeln, welche Einschätzung haben wir bezüglich unserer Lieferanten, etc.? Damit haben Sie die Leitplanken gesetzt, zwischen denen sich Ihre Führungskräfte bewegen können. 2.       Lassen Sie Ihre operativen Abteilungen eine einfache Basisplanung erstellen („bottom-up“) und achten Sie darauf, dass diese Planung Ihre gemeinsam verabschiedete Zukunftseinschätzung unterstützt: Dienen die Maßnahmen dazu, das Ziel zu erreichen, passen die Zahlen zu den Rahmenbedingungen, etc.? 3.      Reduzieren Sie in der Datenbeschaffung und -erfassung die Detail-Ebene auf ein Minimum, verfahren Sie gemäß dem Pareto-Prinzip: Mit 20% der Informationen 80% der Datenqualität erreichen. Den Rest erst (nur) dann planen, wenn er für Ihr Unternehmen existenziell ist, z.B. in den Problemfeldern Ihrer Firma. 4.       Spielen Sie die so erarbeitete Planung noch einmal durch (Szenarien entwickeln): Was passiert, wenn diese oder jene Annahme nicht eintritt etc.? 5.       Und zum Schluss: Bewahren Sie sich das Recht und das Selbstbewusstsein nachzujustieren. Meistens kommt es anders als geplant, dann muss Ihre Planung „atmen“ können. Eine Vertriebsplanung ist ein lebendes Werkzeug. Das gilt auch für Ihren Planungsprozess. Wenn Sie den Mut haben, Ihre Strategie und Planung einmal auf den Kopf zu stellen, dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf  …

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cramer müller & partner