Firmenkunden – Digitalisierung – Sparkassen

Hand mit Megafon und dem Wort News auf einer Kreidetafel
Viele Kreditinstitute sind gerade dabei, ihr eigenes Geschäftsmodell auf digitales Veränderungspotenzial zu durchleuchten. Welche digitalen Herausforderungen die Firmenkunden derzeit zu bewältigen haben und welche Anforderungen daraus für die Sparkassen entstehen, hat cm&p-Geschäftsführer Edmund Cramer im Oktober 2017 beim Sparkassenverband Westfalen-Lippe in einem Impulsvortrag gehalten.

Der Vortrag wurde mit großem Interesse aufgenommen und führte im Anschluss zu interessanten Gesprächen. Ein wesentliches Kern-Element dabei war die Weiterbildung der Firmenkundenbetreuer in Bezug auf das Verständnis digitaler Geschäftsmodelle im Mittelstand. Die Sparkassen-Akademie hat diesen Bedarf bereits erkannt und baut entsprechende Seminare neu auf.

cm&p-Geschäftsführer Edmund Cramer über Fallstricke bei der Expansion und Lösungen

Hand mit Megafon und dem Wort News auf einer Kreidetafel

Mittelstandsberater Edmund Cramer aus Frankfurt verrät in einem Experteninterview beim Unternehmermagazin „PROFITS“ der Sparkassen-Finanzgruppe wie der Erfolg einer Wachstumsstrategie in mittelständischen Unternehmen aussehen soll und was bei einer Expanssionsstrategie zu berücksichtigen ist. Die Online-Zeitschrift können Sie sich hier als PDF-Datei kostenfrei herunterladen. Das Interview finden Sie auf der Seite 11.

PROFITS erscheint auch in digitaler Form. Zur Online-Ausgabe des Magazins Profits gelangen Sie hier

Provisionsmodelle: Im Spannungsfeld zwischen Lieferant und Absatzmittler

In diesem Blog-Beitrag möchten wir die generellen Ziele und Aufgaben eines Provisionsmodells betrachten. Margensysteme, die die vertriebliche Zusammenarbeit zwischen einem Lieferanten und einem Absatzmittler regeln, agieren immer in einem Spannungsfeld: Dieses sieht wie folgt aus: Der Lieferant strebt ein möglichst hohes Absatzziel bei niedriger Provisionshöhe an, während der Absatzmittler umgekehrt niedrige Absatzziele bei maximaler Provisions-Höhe wünscht.

 

Übergeordnete Zielsetzung eines guten Provisionsmodells sind immer Anreiz und Motivation für den Absatzmittler. Es unterstützt bei der Leistungsdifferenzierung und belohnt im besten Fall überproportionalen Vertriebserfolg. Das Margen- bzw. Provisionsmodell muss die für den Lieferanten und Absatzmittler bestmögliche Lösung bieten („Win-Win“) bei der beide Seiten ein langfristiges Interesse an der gemeinsamen Zusammenarbeit haben.

Auf der einen Seite steht der Lieferant, der einen Absatzmittler hat, der die hoch gesetzten Absatzziele maximal unterstützt und im besten Fall auch erreicht. Auf der anderen Seite der Absatzmittler, der einen Lieferanten hat, der ihm eine auskömmliche wirtschaftliche Situation bietet, sofern er seine gesetzten Absatzziele erreicht.

Hier wird erkennbar, dass ein Provisionsmodell immer auf den Absatzzielen des Lieferanten basieren muss. Die Ziele sollten aus den übergeordneten Gesamt- und/oder Vertriebsstrategie abgeleitet werden. Das Provisionsmodell unterstützt somit systematische Vertriebsansätze, anstatt auf opportunistische Verkäufe abzuzielen. Dabei agiert der Absatzmittler beim Erreichen der Absatzziele eigenverantwortlich.

Wenn es in einem Unternehmen parallel nebeneinander stehende unterschiedliche Vertriebsziele gibt, sollten Sie nicht versuchen das Provisionsmodell auf alle Vertriebsziele auszurichten, sondern diese Vertriebsziele auf individuelle Provisionsmodule abzubilden.

Unterschiedliche Absatzziele des Unternehmens liefern zudem unterschiedliche Wertbeiträge und bedürfen daher auch unterschiedlicher Provisionssätze. Egal, ob messbare oder nicht messbare Absatzziele zugrunde liegen. Es muss ein System geschaffen werden, dass für den Lieferanten einfach zu bedienen und für den Absatzmittler transparent ist.

Sie möchten mehr erfahren? Kein Problem. Nehmen Sie über das Formular unverbindlich Kontakt mit uns auf. Wir werden uns umgehend mit Ihnen in Verbindung setzen.

Agile Unternehmensstrategien – ein Widerspruch?

Lohnt es sich in Zeiten von immer geringerer Planbarkeit noch mit langfristigen Strategien auseinanderzusetzen? Wie passt die Strategie überhaupt noch in die heutige Zeit bzw. in die neuen Methoden wie Lean-Startup, Scrum oder dem agilen Management?

Wir sind davon überzeugt, dass eine Strategie wichtiger denn je ist. Gerade weil es immer schwerer wird die zukünftigen externen Entwicklungen einzuschätzen, muss man wissen, wo man mit dem Unternehmen hin will. Laut Peter Drucker bedeutet Strategie „doing the right thing“. Es geht also darum die Zukunft zu gestalten und nicht auf die Zukunft zu reagieren.

Ein Unternehmen definiert also mit einer Strategie, wie es die Probleme seiner Kunden lösen kann und gleichzeitig seine Stärken und Ressourcen effizient einsetzen kann. Hier kommen jetzt die neuen Methoden wie Scrum und Lean-Startup als sinnvolle Unterstützung mit ins Spiel:

Die Strategie kann über verschiedene Wege erreicht werden. Hierbei muss ein Unternehmen mutige Hypothesen aufstellen und Experimente wagen. Je schneller diese Experimente durchgeführt und die Ergebnisse überprüft werden, desto besser. Die Strategie ist also der langfristig stabile Kern inmitten von bunten Minimum-viable-prototypes, Pilotprojekten, Trial-n-error-Ansätzen. Wichtig ist, dass nach erfolglosen Versuchen, die Learnings gesammelt werden und schnell wieder neu angesetzt wird: Wie können wir das strategische Ziel auf anderem Weg erreichen?  Es geht wie gesagt um „doing the right thing“. Wer als Unternehmer / Führungskraft seine Strategie genau beschreiben kann, hält dieses Chaos und entwickelt so sein Unternehmen nachhaltig weiter. Wir nennen das die Agile Unternehmensstrategie.

Der erste Unterschied zu einem klassischen Strategie-Prozess ist die Vorbereitung in der „Phase Alpha“. Es werden die erfolgskritischen Engpässe gesucht. Es geht nicht um eine gesamtheitliche Rundum-Analyse, sondern um ein Hypothesen-basiertes Vorgehen. Innerhalb von einem Tag können die wichtigsten Hypothesen in einem Workshop herausgearbeitet werden.

In der anschließenden Phase wird parallel an der Überprüfung der Hypothesen und möglichen Strategien für das Unternehmen gearbeitet. In einem ersten Sprint wird versucht die Hypothesen bzw. die damit verbundene Strategie schnell zu überprüfen (verifizieren / falsifizieren). In einer Zwischenabnahme wird definiert, an welchen Thesen/ Ansätzen weiter gearbeitet wird bzw. welche Modifikationen vorgenommen werden. Erst im zweiten Sprint stößt man in eine tiefere Detail-Ebene vor. Am Ende stehen die Abnahme von der Strategie und die Definition der Umsetzung.

Die Strategie ist der „rote Faden“ der Hypothesen / Experimente. Die erfolgreichen und erfolglosen Experimente eines Unternehmens sind die Mosaiksteine der Strategie. Im Sinne von Peter Drucker („doing the right thing“) geht es darum,  unternehmerische Aktivitäten in Form von Experimenten zu initiieren. Strategie spielt also in Zukunft eine deutlich agilere Rolle als bisher.

Gerne können Sie sich zu strategischen Fragen mit uns austauschen – selbstverständlich auch in einem Phase-Alpha-Workshop. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme.

Nutzen Sie für Ihr Unternehmen Business-Intelligence?

Die Nutzung von Daten wird für Unternehmen ein immer wichtigerer Erfolgsfaktor. Die emotionale Komponente beim Verkaufen reicht längst nicht mehr aus. Es geht darum den Kunden zu verstehen und dafür benötigen Sie auch eine analytische Komponente. Business Intelligence, kurz „BI“, soll operative Daten in Entscheidungswissen umwandeln. Hierfür stehen zahlreiche BI-Tools zur Verfügung.

Wir haben uns die am besten bewerteten Systemen im Detail angeschaut und analysiert, welches System am besten zu den Anforderungen von unseren mittelständischen Kunden und uns als Unternehmensberatung eignet.

Für die vertriebsorientierte Unternehmensentwicklung eignet sich aus unserer Sicht QLIK-SENSE am besten. Vor allem die einfache Integration von verschiedenen Datenquellen und die intuitive Benutzeroberfläche waren hier entscheidend.

Es ist hiermit relativ einfach mit den Daten zu spielen und Zusammenhänge zu identifizieren (Data-Discovery). Auf dieser Daten-Entdeckungsreise ist die Variabilität des Tools entscheidend. Konkret hat uns das Tool gezeigt, an welchen Stellen unserer Vertriebspipeline nicht optimal funktioniert. Die gefundenen Zusammenhänge und Erkenntnisse werden mittels Data-Storytelling mit den Kollegen geteilt und in Verbesserungsmaßnahmen überführt werden. Hierdurch können die eher trockenen quantitativen Analysen als spannend Impulse für die Unternehmensentwicklung dargestellt werden. Nur durch den Austausch mit den Kollegen entstehen Dynamik bzw. echte Verbesserungsansätze. Die Umsetzung von Maßnahmen können anhand von Kennzahlen im Dashboard messbar gemacht werden.

QLIK-SENSE eignet sich hier vor allem für dynamische Prozesse (agile Unternehmensentwicklung mit rough data). Sobald es um dauerhafte Vertriebssteuerung geht, bauen wir mit anderen Tools statische Vertriebs-Reportings auf. Hier ist die hohe Variabilität eines QLIK-SENSE-Dashboards eher hinderlich.  

Gerne diskutieren wir mit Ihnen welches Business-Intelligence-Tool am besten zu ihrem Unternehmen passt.

cramer müller & partner