Sortimentstiefe vs. Sortimentsbreite – wann entscheide ich mich für was?

Eine Frage, die viele Händler jedes Jahr beantworten müssen, ist die nach der optimalen Sortimentsbreite und -tiefe. Die Beantwortung kann sehr einfach sein, wenn man einen kleinen Umweg geht und sich zunächst die Unternehmens- und insbesondere Vertriebsstrategie genauer anschaut. Kürzlich hatten wir einen Planungs-Workshop für ein Maschinenhandels- und -vermietunternehmen. Die Eckdaten der Firma: Knapp 8 Mio. Euro Jahresumsatz, Umsatzrendite vor Steuern annähernd 10%, ca. 50 Mitarbeiter, 2 Standorte. Also durchaus „normale“ Rahmenbedingungen. Die Besonderheit des Unternehmens liegt in seinem Sortiment. An dem einen Standort tritt die Firma als regionaler Vollsortimenter auf mit einem darin enthaltenen stückzahlenmäßig kleinen, sehr speziellen Maschinenbereich. An dem anderen (kleineren) Standort wird nur das Spezialmaschinen-Segment bedient. Wir haben schon öfters mit dem Unternehmer darüber diskutiert, ob es lukrativer wäre, auf das Vollsortiment zu verzichten und sich stattdessen auf das rohertragsstarke Spezialsegment zu konzentrieren. Da beide Bereiche gut liefen, war bisher noch keine Antwort dazu erforderlich. Jetzt wächst aber der Druck, und zwar aus einem sehr positiven Grund: ein Lieferant ist auf den Unternehmer zugegangen und hat Gespräche über eine deutliche Ausweitung der Verkaufsgebiete angeboten. Das geht jedoch nur mit neuen Filialen, von den beiden bisherigen Standorten können die Gebiete nicht bedient werden. Und damit war der Unternehmer wieder bei der Ursprungsfrage: baue ich die Filiale als Vollsortimenter auf oder fokussiere ich mich von Beginn an auf das Spezialsegment? Damit verbunden waren die Fragen nach dem Risiko und den Kosten der Bevorratung, der erwarteten Nachfrage, nach den verschiedenen Produkt-Kategorien und der Wahrnehmung im Markt.   Die Antwort fiel dann relativ schnell – und zwar auf Basis der schon vor einiger Zeit verabschiedeten Vertriebsstrategie. Bestandteil dieser Strategie war seinerzeit eine Stärken-/Schwächen-Analyse, die u.a. folgende Kernkompetenzen hervorbrachte: Hohe Maschinenverfügbarkeit und breites Sortiment in einem regional eng umrissenen Markt bei sehr großer Kundennähe. Das galt aber nur für den Hauptstandort. An dem zweiten Standort war man wegen des Wettbewerbsdrucks und der erforderlichen Investitionen immer (nur) Spezial-Anbieter gewesen. Weil diese Situation dem Unternehmer nochmal bewusst wurde, war auch seine Entscheidung klar: Filialisierung ja, aber von Anfang an im Spezial-Segment. Das Risiko dahinter ist überschaubar, der Lieferant geht mit, der Wettbewerbsdruck kann ausgehalten werden. Das Unternehmen fährt also zwei Strategien: die des Local Hero am Hauptstandort und die des Spezialisten in den Filialen. Beide Strategien kannibalisieren sich nicht.   Was können Sie aus dieser Geschichte für sich mitnehmen?
  1. Bei der Frage nach der passenden Sortimentstiefe und -breite immer zuerst die Unternehmens- und Vertriebsstrategie anschauen: was kann ich daraus ableiten?
  2. Beschreiben und kalkulieren Sie die Risiken und Kosten einer Sortimentsveränderung – und zwar, bevor Sie sich in den maximalen vertrieblichen Optimismus Ihres Wunsch-Sortiments gestürzt haben.
  3. Wenn Strategie, Risiko und Kosten stehen, planen Sie auf dieser Basis die (realistischen) vertrieblichen Effekte aus Ihrer gewünschten Sortimentsveränderung.
Wenn Sie Unterstützung bei der (strategischen) Festlegung Ihres Sortiments benötigen, dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf …

Disposition versus Organisation – wann ist zu viel Vertriebsorganisation hinderlich?

Wann ist zu viel Vertriebsorganisation hinderlich? So setzen Sie Ihre Vertriebsstrategie im Tagesgeschäft optimal um: Es sind bestimmte Prinzipien, nach denen sich die Organisation des Vertriebs zu richten hat: Sie muss sich am Unternehmensziel orientieren, sollte einfach und nachvollziehbar sein, ihr Aufwand muss durch den Nutzen gerechtfertigt sein und sie fungiert als Kontrollmechanismus, der Arbeitsvorgänge delegiert und koordiniert. Viele Unternehmer haben jedoch ein zu starres Bild von der Organisation der Vertriebsstrategie und meinen, einmal eingeführte Prozesse und Abläufe hätten in ihrer standardisierten Form stets Gültigkeit. Aus unserer Erfahrung heraus können wir sagen, dass dem nicht so ist. Es gibt keine ideale Organisation, die ihre generelle Gültigkeit in allen Situationen behält. Organisieren bedeutet immer, eine Gratwanderung zwischen den sich häufig ändernden Anforderungen aller Beteiligten – Markt und Kunden, Mitarbeiter und Unternehmen – zu vollziehen. Wann ist Vertriebsorganisation hinsichtlich Ihrer Vertriebsstrategie nützlich? Organisation ist immer dann nützlich, wenn sich wiederholende Vorgänge standardisiert werden können. Gerade im Vertrieb ist jedoch die Disposition, die Rahmenregelungen festlegt, aber Entscheidungsspielräume lässt, von nicht zu unterschätzender Bedeutung. Gespräche mit Kunden lassen sich zwar strukturiert vorbereiten, dennoch sind sie keine zu standardisierenden Vorgänge, sondern oft zutiefst menschlich und damit schwer berechenbar. Es soll und muss geschulten und vertrauenswürdigen Mitarbeitern unbedingt gestattet sein, im Rahmen der fallweisen Regelung innerhalb vorgegebener Grenzen zu entscheiden – also zu disponieren. Der Vertriebsmitarbeiter, der an (zu) strenge Regelungen gebunden ist und über wenig Handlungsspielraum verfügt, hat es wesentlich schwerer, mit dem Kunden gemeinsam Lösungen zu finden. Eine gute Vertriebsorganisation basiert jedoch darauf, zwischen dem Kunden und dem Unternehmen eine Partnerschaft zu ermöglichen, bei der sich beide Seiten als Gewinner fühlen. Hierbei stehen nicht zwingend der Preis des Produktes im Vordergrund, sondern die Ermittlung von Problemen und das Finden von Lösungen für den Kunden. Das gelingt mit einer flexiblen Struktur oftmals besser, da hier individueller auf die Bedürfnisse der Kunden eingegangen werden kann. Vermeiden Sie also eine starre und unbewegliche Organisation Ihrer Vertriebsstrategie, die Ihre Vertriebsmitarbeiter in zu eng gesteckten Grenzen zwängt. Bleiben Sie im Gespräch und finden Sie so heraus, wo mehr Disposition sich positiv auf die Zufriedenheit Ihrer Kunden und damit auf Ihre Umsätze auswirken kann. Vergessen Sie nicht, dass die Organisation Ihrer Vertriebsstrategie ein ständiges Anpassen an die sich ändernden Gegebenheiten erfordert: als Balance zwischen den Erfordernissen des Betriebes nach einer schlanken und stringenten Struktur einerseits und den Bedürfnissen Ihrer Kunden nach möglichst individuellen Lösungen andererseits. Wie Sie den für sich richtigen Spagat beim Aufbau Ihrer Vertriebsorganisation schaffen, würden wir gerne konkreter mit Ihnen besprechen. Wenn Sie Interesse haben, nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

Sinn und Unsinn der Jahresplanung – Beschreiten Sie neue Wege in der Vertriebsplanung

Das Jahr 2015 hat angefangen, die Planungssaison bei unseren Kunden ist damit abgeschlossen. Zeit, einmal einen Rückblick auf die vielen Planungs- und Budgetierungsrunden zu legen, die wir moderiert und begleitet haben. Und Ihnen rechtzeitig vor Beginn der Planungen für das Geschäftsjahr 2016 ein paar interessante Impulse zur Optimierung Ihrer Vertriebsplanung mit auf den Weg zu geben. Das betriebswirtschaftliche Prinzip dahinter lautet „beyond budgeting“ – wenn Sie sich dazu vertieft auseinandersetzen wollen, finden Sie dazu jede Menge Infos im Web und zahlreiche Bücher. In der Planung kennen wir eigentlich nur zwei Typen von Unternehmern: diejenigen, die extrem detail-versessen planen, oder diejenigen, die eher schätzend und ratend planen. Zu welchem Typus tendieren Sie eher und fühlen Sie sich wohl in dieser Rolle? Welche der beiden Vorgehensweisen ist eigentlich besser? Nun, die Unternehmer, für die eine Planung einem Ratespiel gleich kommt, werden über kurz oder lang vom Markt verschwinden. Planung hat immer zum Ziel, die Zukunft, so wie sie werden soll, zu beschreiben. Es ist also kein Blick in die Kristallkugel, sondern die Formulierung klarer Vorstellungen. Hier haben Raten und Schätzen nichts zu suchen! Wenn Sie als Unternehmer schon nicht wissen, wie Ihre Zukunft aussehen soll, wie sollen das dann Ihre Mitarbeiter und Kunden wissen und warum bei Ihnen arbeiten oder etwas einkaufen? Die „Rater und Schätzer“ sind in unserer Kundschaft Gott sei Dank sehr wenige, insofern wollen wir uns mit ihnen hier nicht weiter aufhalten. Interessanter ist der detaillierte Typ. Hier kommt ein anderes Phänomen zum Vorschein: die (irrige) Annahme, dass alles planbar sei und die Planung umso besser wird, je mehr Informationen einfließen und je mehr Nachkommastellen sie beinhaltet. Das führt in der Folge aber dazu, dass Planungen so komplex werden, dass sie nicht mehr verständlich und nachvollziehbar sind. Die Planung landet dann ganz schnell genau dort, wo sie nie hin sollte: im Mülleimer. Was diesen Unternehmern oftmals fehlt, ist die Beschreibung der übergeordneten Unternehmensziele und das Vertrauen in die Fähigkeit der Mitarbeiter, dass diese im Rahmen ihrer Verantwortlichkeiten in der Lage sind, die richtigen und passenden Ziele, Zahlen und Aktivitäten zu formulieren, um das Unternehmensziel zu erreichen. Das betriebswirtschaftliche Modell, das dahinter liegt, ist das eingangs erwähnte beyond budgeting. Dazu möchten wir Ihnen gerne einige Leitplanken nennen, um den Planungsprozess effizienter zu gestalten: 1.       Beschreiben Sie zunächst die Welt, wie Sie aus Ihrer Sicht werden soll. Versuchen Sie das so präzise wie möglich zu tun – aber nicht detailliert. Professionell, aber nicht perfekt. Besprechen Sie Ihre Zukunftsbeschreibung mit Ihren Führungskräften und versuchen Sie dabei Einigkeit zu erzielen: Wie wird sich unser Markt entwickeln, welche Einschätzung haben wir bezüglich unserer Lieferanten, etc.? Damit haben Sie die Leitplanken gesetzt, zwischen denen sich Ihre Führungskräfte bewegen können. 2.       Lassen Sie Ihre operativen Abteilungen eine einfache Basisplanung erstellen („bottom-up“) und achten Sie darauf, dass diese Planung Ihre gemeinsam verabschiedete Zukunftseinschätzung unterstützt: Dienen die Maßnahmen dazu, das Ziel zu erreichen, passen die Zahlen zu den Rahmenbedingungen, etc.? 3.      Reduzieren Sie in der Datenbeschaffung und -erfassung die Detail-Ebene auf ein Minimum, verfahren Sie gemäß dem Pareto-Prinzip: Mit 20% der Informationen 80% der Datenqualität erreichen. Den Rest erst (nur) dann planen, wenn er für Ihr Unternehmen existenziell ist, z.B. in den Problemfeldern Ihrer Firma. 4.       Spielen Sie die so erarbeitete Planung noch einmal durch (Szenarien entwickeln): Was passiert, wenn diese oder jene Annahme nicht eintritt etc.? 5.       Und zum Schluss: Bewahren Sie sich das Recht und das Selbstbewusstsein nachzujustieren. Meistens kommt es anders als geplant, dann muss Ihre Planung „atmen“ können. Eine Vertriebsplanung ist ein lebendes Werkzeug. Das gilt auch für Ihren Planungsprozess. Wenn Sie den Mut haben, Ihre Strategie und Planung einmal auf den Kopf zu stellen, dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf  …

Hilfe – mein Unternehmen hat keinen USP

Das Besonderstellungsmerkmal als Alternative zum USP Vor 100 Jahren vermutlich ganz sicher, vor 30 Jahren noch mit großer Wahrscheinlichkeit und vor 10 Jahren schwierig, aber noch machbar: der Aufbau von Alleinstellungsmerkmalen im Markt im Zuge Ihrer Unternehmensentwicklung. Aber heute? In einer Zeit, in der Informationen in Bruchteilen von Sekunden die ganze Welt umrunden. Wo dank schneller IT nichts leichter ist, als etwas gerade Erfundenes zu kopieren. Wie wollen Sie da noch Alleinstellungsmerkmale aufbauen?   Wir glauben, dass die Zeit von Alleinstellungsmerkmalen vorbei ist. Die sogenannten USP sind immer schwieriger aufzubauen. Dafür gibt es zu viele Unternehmen, die die gleichen Dinge auf gleiche Art und Weise machen. Und zwar nicht deshalb, weil sie es nicht anders können – sondern weil es sich nun mal nicht anders machen lässt. Und wenn sie dann eine Idee für ein USP haben, müssen sie nach sehr kurzer Zeit feststellen, dass schon jemand anderes auf die gleiche Idee gekommen ist. Bei über 3 Mio. steuerpflichtigen Gewerbetreibenden wird es schwierig, seine Einzigartigkeit zu beweisen. Wir sagen: es ist so gut wie unmöglich. Wie mache ich dann aber den Kunden auf mich aufmerksam, wenn nicht über Einzigartigkeit? Wie soll die Unternehmensentwicklung weiter fortschreiten? Drehen wir die Frage einmal um: Ist es denn überhaupt die Einzigartigkeit, die der Kunde sucht? Sie kennen die Situation: Sie sitzen mit guten Freunden in einem Restaurant. Das Essen schmeckt gut – aber nicht einzigartig. Der Service ist hervorragend – aber nicht einzigartig. Der Blick auf den See ist grandios – aber nicht einzigartig. Die Unterhaltung ist witzig – aber nicht einzigartig. Und trotzdem schwärmen Sie noch Jahre später von dem tollen Abend, an dem einfach alles gepasst hat. Es war ein „besonderer“ Abend. Und genau darum geht es in Zukunft: um das Besondere, nicht das Einzigartige. Der Unterschied ist das „Plus“. Das „Plus“ macht das Besondere. Das Besondere ist die Kombination dessen, was in Ihrem Unternehmen bereits vorhanden ist. Eben ein guter Koch plus Kellner plus Ausblick. Wenn dann noch nette Gäste (Kunden) kommen, dann können Sie einen tollen Abend (Verkaufsgespräch) gestalten. So besonders, dass der Kunde kauft. Und Sie weiter empfiehlt. Wie kommen Sie zu diesen Besonderstellungsmerkmalen in Ihrem Unternehmen? Probieren Sie diese 5 Schritte:
  1. Stärken-Inventar: Schreiben Sie alles auf, was Ihnen als Stärke Ihrer Firma in den Sinn kommt. Am besten auf post-it.
  2. Bringen Sie diese Stärken in Beziehung zueinander: Stärker 1 plus Stärke 2 plus Stärke 3 oder Stärke 2 plus Stärke 5 plus Stärke 6
  3. Nehmen Sie Abstand von diesen Stärke-Beziehungen und erkennen: Was ist das Besondere an dieser Faktorkombination? Welchen Nutzen kann Ihr Kunde davon haben? Denn nur dafür wird er zahlen …
  4. Und jetzt genau umgekehrt: Was denken Sie, sind die besonderen Wünsche Ihrer Kunden? Können Sie diese mit der Kombination Ihrer Stärken bedienen?
  5. Und zu guter Letzt: Welche Stärke (Kompetenz) fehlt Ihnen noch, um eine bisher nicht gekannte Besonderheit zu entwickeln? Wie schnell können Sie diese Stärke entwickeln und in Ihr Unternehmen integrieren?
Mit diesen 5 Fragen haben Sie eine erste gute Anleitung zu Ihren Besonderstellungsmerkmalen. Viel Erfolg bei der Umsetzung – und bei Fragen rund um Ihre Unternehmensentwicklung einfach eine Mail senden an office@cramer-mueller-partner.de

Bedeutet Unternehmensentwicklung nicht zuallererst Unternehmer-Entwicklung?

Gerne würden wir Ihnen sagen, dass Sie Ihr Unternehmen wie einen Garten anlegen können und dann einfach in regelmäßigen Abständen den Gärtner hindurch schicken, und alles wächst und gedeiht und bereitet sich auf eine reiche Ernte vor. Ganz so einfach ist es aber nicht. Zwar können Sie viele Aufgaben abgeben, ja Sie müssen es ab einer bestimmten Größe Ihres Unternehmens sogar. Dennoch bleiben Sie selbst immer der (Chef-)Gärtner und in gewisser Weise auch der Garten, um im Bilde zu bleiben. Da alle Entscheidungen, die Ihre Unternehmens-Entwicklung betreffen, von Ihnen getroffen, durchgeführt und verantwortet werden müssen, ist zunächst einmal Ihre ganz persönliche Entwicklung als Unternehmer die Grundlage einer erfolgreichen Unternehmung. Sie kreieren die Vision und das Ziel, auf das alle Aktivitäten hinstreben. Warum sollten Sie sonst Unternehmer sein wollen? Sie delegieren vielleicht bestimmte Entscheidungen, doch Sie müssen stets darauf bestehen, dass diese in Ihrem Sinne getroffen werden. Dies schließt die Konsultation externer Berater nicht aus, aber als Kopf Ihres Unternehmens fragen Sie nicht die Füße, wohin sie als nächstes zu Gehen gedenken. Der erfolgreiche Unternehmer Karl Pilsl sagte: “Wir haben zu viele ähnliche Firmen, die ähnliche Ideen haben und ähnliche Dinge zu ähnlichen Preisen in ähnlicher Qualität produzieren. Wenn Sie dazugehören, werden Sie es künftig schwer haben.” Nun, wo können Sie sich elementar unterscheiden, wenn nicht in Ihrer Persönlichkeit? Von Ihnen hängen schlussendlich alle relevanten Entscheidungen ab. Sie müssen Krisen durchstehen und Ihre Mitarbeiter in jeder Situation bei der Stange halten. Die Motivation Ihrer Mitarbeiter, ihre Führung legen Sie vielleicht Ihren Abteilungsleitern in die Hände – doch nach welchen Kriterien entscheiden diese? Ein Unternehmen ist kein basisdemokratisches Konstrukt, es bedarf der Führung. Mit Ihnen steht und fällt alles – aber Sie werden auch die Früchte ernten, wenn Sie Ihren Garten optimal bestellt haben. Deshalb helfen wir Ihnen dabei, nicht nur Ihr Unternehmen sondern auch Ihre Unternehmer-Persönlichkeit zu entwickeln:
  • Wir arbeiten gemeinsam mit Ihnen heraus, was Sie persönlich ausmacht. Wie können Sie Ihre Stärken gewinnbringend einsetzen und – sofern erforderlich – Ihre Schwächen ausgleichen?
  • Wir schaffen das Bewusstsein dafür, dass Ihre persönliche unternehmerische Entwicklung der entscheidende Erfolgsfaktor in Ihrer Unternehmensentwicklung ist.
  • Wir entwickeln hilfreiche Strategien, mit denen Sie Ihre Unternehmerpersönlichkeit effektiv in Ihr Unternehmen einbringen.
Machen Sie sich keine Sorgen, alle Entscheidungen allein treffen zu müssen. Moderne Konzepte und Coachings unterstützen Sie bei der Ausbildung Ihrer Unternehmerpersönlichkeit und helfen damit dem Erfolg Ihres Unternehmens auf die Sprünge. Nehman Sie Kontakt mit uns auf, wenn Sie dieses Thema genauer diskutieren möchten. Wir freuen uns auf Sie.
cramer müller & partner