Vertrieb mit System: Embedded sales intelligence

Vertriebler lassen sich ungern in die Karten schauen. Jeder Mitarbeiter hat seinen individuellen Vertriebsstil und seine -methode. Wie schafft es ein Unternehmen, diese individuelle Note eines jeden Vertriebsmitarbeiters und den professionellen und effizienten Gesamtauftritt eines Unternehmens unter einen Hut zu bekommen? Hier kommen „intelligente Vertriebs-Prozesse“ ins Spiel. Es geht dabei darum, Systeme und Best-Practices zu nutzen, die einem Vertriebsmitarbeiter automatisch „das Richtige machen lassen“. So könnten zum Beispiel bestimmte Ausliefer-Prozesse erst durch eine vollständige Eingabe im CRM-System ausgelöst werden. Weiterhin kann über das „Herstellen von Transparenz“ erreicht werden, dass bestimmte Unternehmensvorgaben umgesetzt werden: Ein systematisches Messen von Vertriebszielen und Planwerten ermöglicht ein frühzeitiges Gegensteuern bzw. die Einleitung von Fördermaßnahmen. Hier ist entscheidend, dass es sich dabei nicht um eine „Gängelung“ des Vertriebsmitarbeiters handelt, sondern um eine Unterstützung bei der Erreichung seiner Vertriebsziele hinsichtlich der Vertriebsstrategie. Daher sollen solche Ansätze immer gemeinsam mit den Vertriebsmitarbeitern entwickelt und nicht „top-down“ durchgedrückt werden. Durch folgendes Vorgehen können Sie diese Effekte sicherstellen:
  • Benchmarking: Welche Vertriebler sind besonders erfolgreich? Woran kann der Erfolg gemessen werden?
  • Prozessaufnahme: Wie läuft der Vertriebsprozess bei diesen erfolgreichen Vertrieblern ab?
  • Identifikation der Best-Practices: Was sind die erfolgskritischen Aktivitäten in diesem Vertriebsprozess? Sind diese Erfolgsrezepte übertragbar? Wie sähe ein systematischer Ansatz aus? Welche Voraussetzungen (verfügbare Informationen, automatische Workflows, Systeme, Vorlagen und Arbeitsmittel) sind hierfür erforderlich?
  • Transfer der Best-Practice-Ansätze: Durch die Vorstellung eines in einem Geschäftsbereich erfolgreichen systematischen Vertriebsprozesses bei anderen Niederlassungen / Händlern / Vertriebsbereichen wird ein Dialog gestartet. Es geht  darum, welche vorhandenen Ansätze übernommen werden können und wo ein individueller Ansatz erfolgreicher ist.  Dieser Dialog erfordert Zeit und Fingerspitzengefühl (Change-Prozess). Es geht nicht um das „Überstülpen einer erfolgreichen Vorgehensweise“, sondern um einen Erfahrungsaustausch im Vertrieb und eine sinnvolle Homogenisierung der Vertriebssteuerung (Vertriebsmitarbeiter als Beteiligte und nicht als Betroffene).
  • Durch die Kommunikation von Erfolgsbeispielen und den Aufbau eines permanenten Verbesserungsprozesses kann eine nachhaltige Optimierung der Vertriebseffizienz erreicht werden.
Auch wenn diese Stufen meistens die gleichen sind, sehen die einzelnen Schritte zur Umsetzung einer „embedded sales intelligence“ bei jedem Unternehmen auf Grund der individuellen Vertriebsstrategie anders aus. Wenn Sie sich über die individuellen Ideen für Ihr Unternehmen austauschen wollen, dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

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Die Menschen hinter den Zahlen: So berücksichtigen Sie persönliche Verhaltensmuster in Ihrer Vertriebsplanung

Wer Zahlen "richtig" lesen kann, dem sagen sie mehr als 1.000 Worte und zeigen daher mehr als nur Umsätze und Gewinn. Im Rahmen des "Behavioral Accounting" - dem verhaltensorientierten Rechnungswesen - wird klar, dass besonders im sensiblen Bereich der jährlichen Vertriebsplanung die Berücksichtigung menschlichen Verhaltens unabdingbar geworden ist. Doch was heißt das konkret für Sie? Dürfen Sie Ihre vertriebsverantwortlichen Mitarbeiter von nun an nur noch an besonders wohlgesinnten Tagen nach dem Umsatz des nächsten Jahres fragen? Nein, natürlich nicht. Die Erfahrung zeigt: Klassischer Weise planen Vertriebsverantwortliche Umsatzerlöse zu niedrig und Kosten zu hoch. Durch sogenannte "budgetary slacks" bauen sie sich einen Puffer ein, der ihnen bei entsprechender Unter- / Überschreitung der Planwerte genug Spielraum lässt, ohne sich direkt vor der Geschäftsleitung erklären zu müssen. Ursachen für diese Abweichungen sind oftmals auf sogenannte "Principal-Agent-Probleme" zurückzuführen. Das sind Probleme, bei denen mindestens ein Geschäftspartner (Agent) Informationsvorsprünge gegenüber dem anderen (Principal) aufweist und sich diese Informations-Asymmetrie zunutze machen kann. Ein Beispiel hierfür ist  ein Außendienstmitarbeiter mit spezifischen Marktkenntnissen gegenüber seinem Geschäftsführer mit einem guten Gesamtüberblick. Hier sind die Wissensstände über den Markt asymmetrisch verteilt. Doch welche Folgen hat solch eine Planung für das Unternehmen? Spätestens am Ende jedes Wirtschaftsjahres werden auf Basis Ihrer Planung Entscheidungen getroffen, die insbesondere die künftigen Ressourcen Ihrer Unternehmung betreffen. Welche weiteren finanziellen Mittel werden benötigt? Haben Sie genug Personal, wo sind Neueinstellungen erforderlich? Wie hoch müssen Ihre Lagerbestände sein? Ist Ihre Planung ungenau, schmälern Sie durch teures "Nachjustieren" Ihren Profit: Unnötige Zinsaufwendungen für zu hohe Darlehen, da Sie viel höhere Kosten eingeplant haben, oder die  Inanspruchnahme von kostenintensiven Zeitarbeitern, weil Sie einen zu niedrigen Personalbedarf kalkuliert haben, oder zu hohe Einkaufspreise durch kleinere und damit teurere Nachbestellungen, weil Sie einen zu geringen Wareneinsatz geplant haben, können die Folge sein. Ein höherer Gewinn wäre möglich gewesen. Das klingt banal, sagen Sie?  Ist es auch. Dennoch zeigt die Praxis, dass – solange der absolute Gewinn am Ende des Geschäftsjahres über dem  Planwert liegt – diesem Phänomen wenig Beachtung geschenkt wird. Der Gewinn, der aus einer durch den Vertrieb zu niedrig abgegebenen Umsatzplanung resultiert, hätte höher sein können, wenn von Beginn an auf Basis einer vollständigen Information ein „richtiger“ Umsatz geplant worden wäre und die zusätzlichen Kosten aus der Fehlplanung vermieden worden wären. Was können Sie tun, um diesen Effekt zu vermeiden?
  1. Klären Sie Ihre Mitarbeiter über den Sinn der Planung sowie über die Folgen einer Fehlplanung auf, damit sie ihre Handlungen besser verstehen.
  2. Binden Sie Ihre Mitarbeiter dadurch verantwortungsbewusst in die Planung mit ein (Bottom-Up).
  3. Kommunizieren Sie klare Budgetziele und prüfen Sie all jene, die regelmäßig ihre Budgets unterschreiten und ihre Umsatzplanung übertreffen.
  4. Investieren Sie Zeit in die Ursachenergründung der Abweichungen, es wird sich lohnen!
Gerne verdeutlichen wir Ihnen diese zugegebenermaßen nicht ganz einfachen Zusammenhänge individuell für Ihr Unternehmen. Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme: office@cramer-mueller-partner.de

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Vertrieb funktioniert – so oder so

Die passende Vertriebsorganisation für Ihr Unternehmen zu finden, ist auf den zweiten Blick keine ganz so leichte Sache. Wie schneiden wir die Verkaufsgebiete zu, wer berichtet an wen, welche Kompetenzen erhält der Außendienst? Solche und weitere Fragen stellen sich im Laufe der Jahre immer wieder. Auch wir von cm&p haben auf diese Fragen keine „richtigen“ Antworten – aber wir kennen den Weg, wie Sie zur passenden Antwort für Ihr Unternehmen kommen … Eine gute Vertriebsorganisation zu  haben, bedeutet, sich so zu organisieren, dass Sie zu jedem Zeitpunkt für Ihren Kunden die bestmögliche Leistung zu den für Ihr Unternehmen bestmöglichen Rahmenbedingungen vermarkten können. Die für Ihren Kunden bestmögliche Leistung ist von Produkt zu Produkt, von Markt zu Markt individuell. Die bestmöglichen Rahmenbedingungen für Ihr Unternehmen lassen sich aber systematisch im Vorfeld aufdecken. Aus den Antworten können Sie dann Ihre passende Vertriebsorganisation entwickeln. Beispielhaft nennen wir Ihnen 4 Rahmenbedingungen zur Klärung:
  1. Hunting oder Farming? Besteht Ihr Geschäftsmodell eher aus der Bedienung einer Vielzahl von Neukunden? Aus schnellen Geschäftsabschlüssen? Dann benötigen Sie einen Hunter, den Sie intern so weit wie möglich von Papierkram entlasten sollten. Oder brauchen Ihre Geschäftsabschlüsse regelmäßig eine längere Zeit, so dass der Verkäufer permanent am Projekt/Kunden dranbleiben muss? Dann hilft Ihnen der Typ Farmer weiter. Dieser bestellt sein Feld geduldig und kann in den ruhigeren Phasen des Geschäfts die internen Themen mit bearbeiten.
  2. International oder national? Vermarkten Sie regelmäßig über die Landesgrenzen hinweg? Benötigen Sie einen mehrsprachigen Innendienst zur Abwicklung der Aufträge? Müssen Sie Außendienstler im Ausland koordinieren? Dann sollte Ihre Vertriebsorganisation diesen Anforderungen Rechnung tragen.
  3. Erklärungsbedürftige oder einfache Produkte? Dann müssen Sie mit Rückfragen, technischem Support, Dokumentationen umgehen können. Je umfangreicher diese Aufgaben sind, umso eher lohnt es sich, dafür eigene Abteilungen innerhalb des Vertriebs aufzubauen. Je erklärungsbedürftiger die Produkte sind, umso interessanter ist vermutlich die Einbindung in den technischen Bereich.
  4. Zentraler oder dezentraler Vertrieb? Ist Ihr Vertrieb in Filialen organsiert? Dann sollte er einem Filial-Leiter unterstellt sein. Oder handelt es sich um Home-Office-Außendienstler? Dann könnten sie an einen regionalen Verkaufsleiter berichten.
Sie sehen an diesen wenigen gegenläufigen Wort-Paaren, dass Sie daraus sehr schnell die Grundstruktur Ihrer Vertriebsorganisation ableiten können. Vertrieb funktioniert – so oder so. Es hängt davon ab, wohin Sie wollen. Der Feinschliff erfolgt anschließend. Wenn wir Ihnen dabei helfen können, freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme: office@cramer-mueller-partner.de

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Die Königsdisziplin im Controlling: Liquiditätsplanung im Handel

In unseren regelmäßigen Workshops stellen wir oft fest, dass das Produkt (auch: Dienstleistungen) allein oft nicht mehr der Hauptgrund für die Kaufentscheidung beim Kunden ist. Aufgrund steigender Transparenz und der Möglichkeit Produkte gleicher Qualität bei nahezu identischen Preisen zu beziehen, lohnt es sich sein Produkt nicht als reines „Produkt“ anzusehen, sondern das Produkt als Nutzenangebot zu betrachten.

Das Nutzenangebot setzt sich aus dem „nackten Verkaufsprodukt“, Produktanpassungen, Systemlösungen, logistischen, produktionstechnischen und kaufmännischen Services, der eigenen Marke und der persönlichen Beziehung zum Kunden zusammen. Da sich Kunden jedoch bekanntlich in Sachen Zahlungsbereitschaft, Beziehungs- bzw. Wettbewerbsintensität unterscheiden, gilt es hier eine Einordnung zu treffen und segmentspezifische Nutzenangebote zu entwickeln. Diese Informationen empfiehlt es sich in einem passenden CRM-System zu erfassen. Ein hoher Aufwand, der sich jedoch bezahlt macht.

Ist das CRM-System gut gepflegt können aus diesen Informationen segmentspezifische Strategien abgeleitet werden.

  • Bei einem Kunden mit einer hohen Beziehungstreue und Profitabilität sollten Sie überlegen, wie Sie gemeinsam mit dem Kunden den Umsatz erhöhen.
  • Für Kunden mit einer niedrigen Beziehungstreue und hoher Profitabilität sollte eine Art „Wohlfühloase“ aufgebaut werden, in der Sie als Kooperationspartner wahrgenommen werden.
  • Bei Kunden mit einer hohen Beziehungstreue und niedriger Profitabilität sollten Sie überlegen, wie der Service-Level nach unten angepasst werden kann, damit der Kunde profitabler wird.
  • Kunden mit niedriger Beziehungstreue und niedriger Profitabilität sollten in einem strukturierten Prozess an den Wettbewerb abgetreten werden, denn der Fokus sollte auf den Kunden liegen, bei denen Geld verdient werden kann.

Machen Sie sich klar, dass um das Produkt herum auch noch ein Geschäft stattfindet; sei es durch Beratungsleistung, Instandhaltung, Lieferzeiten oder Finanzierungswege. Oftmals erbringen Unternehmen diese Zusatzleistungen für den Kunden ohne diese aktiv zu kommunizieren bzw. zu berechnen.

Wenn Sie wissen möchten, wie sie Ihre Kunden optimal segmentieren oder wie Sie Ihr Nutzenangebot bestmöglich ausgestalten, sprechen Sie uns an.

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Aus Selbsterkenntnis wird Unternehmensentwicklung – Führung im Fokus

In den letzten Monaten haben wir uns dem Thema Unternehmensentwicklung immer wieder von den verschiedensten Blickwinkeln aus genähert, damit Sie einen möglichst vielseitigen Einblick in dieses komplexe Thema erhalten können. Eine Perspektive in der Unternehmensentwicklung ist die eigene, persönliche Entwicklung von Ihnen als Führungskraft. Nur wer seine Mitarbeiter positiv führt, kann den Unternehmenserfolg dauerhaft in erfolgreiche Bahnen lenken. Banal. Aber dabei gilt: Selbsterkenntnis ist der erste Weg zur Besserung. Was die meisten Menschen mit einer abgedroschenen Redensart aus dem täglichen Sprachgebrauch verbinden, entpuppt sich bei näherer Betrachtung als ein wichtiger Baustein für eine erfolgreiche Führungskraft…  Nur wer seine eigene Persönlichkeit und sein Handeln regelmäßig auf den Prüfstand stellt, hat das Recht, seinen Mitarbeitern gewünschte Verhaltensweisen vorzugeben.  Sie müssen also stets mit positivem Beispiel voran gehen. Was heißt das nun konkret für Sie? Drei aus unserer Sicht unverzichtbare Verhaltensweisen können Ihnen dabei helfen, Ihr Unternehmen professionell weiter zu entwickeln: 1)      Verhalten Sie sich integer und agieren Sie transparent: Integrität im Führungsverhalten bedeutet für Sie, dass Sie im Einklang mit Ihren eigenen Wertevorstellungen handeln und Entscheidungen treffen. Sie dürfen davon ausgehen, dass Ihre Mitarbeiter auf Dauer merken werden, ob Sie sich selbst treu sind, oder nur eine Maske aufgesetzt haben. Für Ihre Mitarbeiter sollte stets ersichtlich sein, dass Sie Ihrer eigenen Motivation folgen. Das schafft Vertrauen, was wieder zu einer loyalen Mitarbeiterschaft führt.   Ebenso verhält es sich mit der Transparenz Ihres Führungsverhaltens. Behalten Sie Ihre Ideen nicht in Ihrem Kopf, sondern teilen Sie diese mit Ihren Mitarbeitern und binden Sie sie ein. Das führt dazu, dass sich jeder Einzelne als Teil des Ganzen fühlen kann. 2)      Seien Sie berechenbar: Dr. Jekyll und Mr. Hide: Was in einem bekannten Film noch zu großem Erfolg an den Kinokassen geführt hat, erweist sich im geschäftlichen Alltag als eher unbrauchbar. Beständigkeit im Führungsverhalten ist eine sehr positive Eigenschaft. Seien Sie daher auch in Krisenzeiten oder Phasen des Wachstums und der Überlastung der beständige Ruhepol, auf den sich Ihre Mitarbeiter verlassen können. Nur wenn ein Mitarbeiter bei gleichem Verhalten auch eine gleiche Reaktion von Ihnen erwarten kann, wird er sich Ihnen öffnen können. 3)      Holen Sie sich Feedback: Feedback-Gespräche von Chef zu Mitarbeiter haben sich mittlerweile längst im Unternehmensalltag etabliert. Zu oft wird während dieser Gespräche allerdings eine zu einseitige Richtung eingeschlagen. Es soll hierbei nicht nur um das Feedback gehen, das der Chef den Mitarbeitern ausspricht. Ebenso wichtig sollte es sein, dass der Mitarbeiter seinem Chef ein Feedback gibt. Ein guter Chef möchte wissen, was seine Mitarbeiter über ihn und sein Führungsverhalten denken und ist gewillt, sich dadurch zu entwickeln. Grundstein dafür ist natürlich wieder ein vertrauensvolles Verhältnis, damit sich die Mitarbeiter auch trauen, in Ihrer Gegenwart offen mit Kritik umzugehen. Sie sehen – Unternehmensentwicklung beginnt bei der eigenen Persönlichkeitsentwicklung. Der Weg zur Selbsterkenntnis kann mitunter schwer und unangenehm sein. Lassen Sie sich davon nicht abschrecken. Nutzen Sie jeden (Miss-) Erfolg in Ihrem Alltag und wachsen Sie daran. Kombinieren Sie Ihre Erfahrung mit einem vertrauensvollen und glaubwürdigen Auftritt und Sie werden merken, dass Sie als Chef respektiert werden. Möchten Sie sich zu dem Thema Unternehmensentwicklung und Selbstentwicklung mit uns unterhalten? Vereinbaren Sie einen kostenlosen Telefontermin mit uns (069 / 150 435 280) – wir freuen uns auf den Austausch mit Ihnen.

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cramer müller & partner