Market Intelligence: …schlauer als Google und die NSA

Die Datenkraken a la Facebook, Google & Co sind in aller Munde. Zum Thema Big-data liest man viel Erschreckendes und Fantastisches. Es ist kein Wunder, dass bodenständige KMUs bei diesem Thema eher zurückhaltend sind. Aber auch Mittelständler sind auf Daten über ihren Markt angewiesen: Wettbewerb, Kunden, Absatzzahlen, Marktgröße – die Komplexität in der Datenaufnahme und –pflege schreckt dabei  viele ab. Es geht aber auch einfach: Mit dem pragmatischen cm&p-Ansatz kann ein Unternehmen schnell die wichtigen Markt-Entwicklungen erkennen und an den Vertrieb liefern. Unter Market Intelligence werden alle Informationen eines Unternehmens rund um dessen Zielmarkt verstanden. Market Intelligence umfasst demnach Teilbereiche wie z.B. Marktforschung oder Wettbewerbsanalyse. Die Entwicklung der Absatzmärkte wird immer volatiler, daher ist es wichtig, Instrumente zu entwickeln, die die Marktchancen und -Risiken aufzeigen. Je spezialisierter und weniger reguliert die Märkte sind, desto wichtiger ist die Marktbeobachtung. Dabei geht es in der Regel nicht um eine „exakte Wissenschaft“ sondern um ein pragmatisches Zusammenführen von verfügbaren Daten. Ein schnelles Zusammenführen der verschiedenen Input-Daten sollte nicht länger als 4 Wochen dauern. Wenn eine erste (schnell aggregierte) Market-Intelligence-Datenbank vorliegt, dann geht es um die Fragen, wie aus dieser Datenbank vertriebsrelevante Informationen gezogen werden können. Das könnten Antworten z.B. auf die folgenden Fragen sein:
  • Wie entwickelt sich der eigene Marktanteil? Welcher Wettbewerber wächst am stärksten?
  • In welchen Vertriebswegen / Handelspartnern steckt derzeit das größte Potenzial für Ihr Unternehmen?
  • Wo gibt es weiße Flecken im stationären Handel? Wie können diese erschlossen werden?
  • Wo droht ein Vertriebspartner wegzubrechen? Wie kann dies verhindert werden?
Entscheidend ist, ob und wie Sie diese Vertriebsimpulse anschließend im Unternehmen nutzen. Arbeiten Vertrieb und Vertriebspartner gemeinsam an der Auswertung dieser Marktdaten, dann entstehen daraus echte Wachstumschancen. Genau wie für Ihr Unternehmen ist es für Ihre Vertriebspartner wichtig, diese Marktdaten zu nutzen. Wer in der Bereitstellung und Analyse von Marktdaten die Nase vorne hat, identifiziert nicht nur die Marktchancen am frühesten, sondern bindet auch die professionellsten Vertriebspartner an sein Unternehmen.  Wenn Sie hierzu mehr erfahren wollen, nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

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Der modifizierte Dynamische Verschuldungsgrad: Eine starke betriebswirtschaftliche Controlling-Kennzahl im Handel

Haben Sie sich auch schon mal gefragt, was Banker und Unternehmensberater mit der Kennzahl des Dynamischen Verschuldungsgrades bezwecken? Was nutzt es Ihnen zu wissen, wieviel  Jahre, Sie benötigen, um die aktuellen Schulden aus dem Cash Flow Ihres Unternehmens zurückzuzahlen? Ist diese Kennzahl für Sie – gerade als Händler – überhaupt relevant? Oder geht es auch einfacher und treffsicherer? Genau mit dieser Frage haben wir uns beschäftigt. Der Dynamische Verschuldungsgrad ist neben vielen anderen Kennzahlen ein „Klassiker“ unter den Analysten. Hier werden zwei Unternehmensgrößen ins Verhältnis gesetzt:
  • Wie hoch sind die Schulden Ihres Unternehmens (Bilanzsumme minus Eigenkapital)?
  • Wie hoch ist der Cash Flow Ihres Unternehmens? Dazu wird das Betriebsergebnis um die Abschreibungen bereinigt, weil Abschreibungen Ihren Cash Flow nicht verringern (Betriebsergebnis II + Abschreibung).
Nun teilen Sie die Schulden durch den Cash Flow und erhalten die Anzahl von Jahren, die Sie benötigen, um aus dem aktuellen Cash Flow Ihre Schulden zu bezahlen. Wenn es gerade gut in Ihrem Unternehmen läuft und Sie gut verdienen, dann sind die Schulden – theoretisch – schneller getilgt. Aber kann man unterstellen, dass in den Folgejahren wieder so ein guter Cash Flow erzielt wird? Sicherlich nicht. Denn wir alle wissen, dass sich Rahmenbedingungen ändern und der Cash Flow – wie auch viele andere Größen – nicht in Stein gemeißelt sind. Und schon gar nicht über eine Dauer von vielen Jahren. Im Übrigen unterliegt diese Kennzahl vielen zufälligen Entwicklungen. Mal angenommen, Sie haben zum Jahresende eine untypisch hohe Warenlieferung erhalten, weil Sie zum Beispiel einen großen Sonderposten zu besonders günstigen Preisen einkaufen konnten. Sie freuen sich nun über diesen Abschluss, aber der Bilanzanalyst bestraft Sie mit einer schlechten Kennzahl, weil durch den höheren Warenbestand vorübergehend Bilanzsumme und Verbindlichkeiten aufgebläht werden. Sie ahnen es schon: Ich bin kein Freund des Dynamischen Verschuldungsgrades. Denn vielleicht bleibt ja nur die Erkenntnis, dass bei Veränderung dieser Kennzahl im Zeitverlauf aufwändig analysiert werden muss, welche Faktoren sie negativ beeinflusst haben. Bei produzierenden Unternehmen ist es durchaus sinnvoll, sich die Kennzahl anzusehen. Denn hier kommt (stark vereinfacht) zum Ausdruck, wie viele Jahre es dauert, bis sich der vorhandene Maschinenpark amortisiert hat. Da sich cm&p stark im Händler-Umfeld bewegt, haben wir eine eigene Kennzahl entwickelt, die die Besonderheiten des Handels berücksichtigt: der modifizierte Dynamische Verschuldungsgrad. Dabei werden Zähler und Nenner der Kennzahl um die Besonderheiten im Handel korrigiert:
  • Wie hoch ist das Fremdkapital (Bilanzsumme minus Eigenkapital)
  • Wie hoch sind Aktiva, von denen man weiß, dass die ausgewiesenen Buchwerte leicht liquidiert werden können (Warenbestände, Bankguthaben und Kasse).
Von diesen „wertbeständigen Aktiva“ wird nun das Fremdkapital abgezogen.  Das Ergebnis wäre dann so etwas wie das Schuldenrisiko im Falle einer Liquidation. Ist das Ergebnis positiv, braucht sich der Händler keine Gedanken zu machen, denn im Falle eines Falles wären alle Schulden durch den Verkauf der Waren getilgt. Ist die Kennzahl negativ, muss individuell  geprüft werden, ob noch mehr Werthaltiges im Unternehmen steckt. Da wäre zum Beispiel die Betriebsimmobilie, deren Zeitwert größer ist als die Verbindlichkeit aus ihrer Finanzierung. Der Vorteil dieser Kennzahl für Sie als Händler ist, dass ein absoluter Betrag gezeigt wird, der Ihr Schuldenrisiko darstellt. Betrachten Sie diesen Wert im Zeitverlauf, dann sehen Sie auch, wie sich Ihr Schuldenrisiko entwickelt. Wir werden diese Kennzahl weiter anhand konkreter Zahlen auf Herz und Nieren testen. Gerne nehmen wir hierzu auch Ihre Anregungen auf. Bei Fragen können Sie gerne Kontakt zu uns aufnhemen.

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Was haben Sie eigentlich heute den ganzen Tag geleistet? – Verbesserungspotenziale erkennen durch Prozesscontrolling

Fragen Sie sich manchmal nach Feierabend, was Sie heute eigentlich an der Arbeit geleistet haben? Während des Tages wird unser Ablauf häufig vom Alltagsgeschäft geleitet. Ihre am Vortag oder frühen Morgen definierten Tätigkeiten können aufgrund von ungeplanten Aufgaben oftmals nicht vollständig bearbeitet werden. Die Unzufriedenheit macht sich breit.   Woher wissen Sie aber eigentlich, ob die von Ihnen erfüllten To-Do‘s wirklich wertschöpfende Tätigkeiten waren bzw. wie hätten Sie Ihre eigene Arbeit effizienter gestaltet können? Diese Frage lässt sich durch sogenannte Multimoment-Studien beantworten. Wir nennen dieses Tool DILO: Day in the life of …. Mit Hilfe dieses Verfahrens werden sämtliche Tätigkeiten während eines typischen Arbeitstages über einen gewissen Zeitraum erfasst. Die Tätigkeiten werden von Beginn des Arbeitstages bis zum Feierabend aufgezeichnet. Die Erfassung kann in Form einer Selbstaufschreibung oder durch einen Dritten durchgeführt werden. Das Verfahren können Sie für verschiedene Tätigkeitsfelder anwenden, z.B. für die Optimierung von Vertriebsprozessen im Innendienst. Für das Gesamtunternehmen und für den einzelnen Mitarbeiter ergibt Sie nach der Auswertung der aufgezeichneten Daten folgender Nutzen:
  • Überblick über den eigenen Arbeitsalltag (Wofür investieren Sie wieviel Zeit?)
  • Optimierung und Verschlankung von Prozessabläufen
  • Verbesserung des Qualitätsmanagements
  • Besseres Verständnis für den Arbeitsalltag des Mitarbeiters im Unternehmen
  • Langfristige Zeit- und Kostenersparnis
  • Gewinnung von Kapazitäten für neue Projekte
Ein wichtiger Hinweis: Ein DILO sollte nur auf freiwilliger Basis von der Geschäftsführung, einer Abteilung oder einem einzelnen Mitarbeiter durchgeführt werden. Aufgrund der Sensibilität des Themas ist – sofern vorhanden – unbedingt der Betriebsrat vorab einzubinden. Bei der Erfassung durch einen Dritten empfiehlt es sich, auf eine vollständige Tages-Beobachtung zu verzichten aufgrund von Datenschutz und Personalkosten. Bei der Beobachtung geht es nicht darum, wie lange ein Mitarbeiter seinen Kaffee trinkt oder sich mit einem Kollegen unterhält. Ebenfalls dient das DILO-Verfahren nicht der Überwachung der Mitarbeiter. Vielmehr hat ein DILO ausschließlich das Ziel, Verbesserungspotenzial im Prozessablauf zu identifizieren – und das kommt Mitarbeiter wie Unternehmen gleichermaßen zugute.   Interessiert Sie dieses Thema? Rufen Sie uns doch an. Wir unterhalten uns gerne mit Ihnen darüber: office@cramer-mueller-partner.de

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Vom Besserwisser zum Bessermacher – Die Zukunft der Mittelstandsberatung

Unter der Moderation von Edmund Cramer diskutierten die Berater des KMU-Berater-verbandes über die Zukunft der Mittelstandsberatung in Deutschland. Dabei kamen die Berater zu folgenden Kernthesen:

1.   Beratung findet immer häufiger virtuell statt, die Vor-Ort-Beratung wird durch Telefon-, Web- und Videokonferenzen, aber auch Datenräume, Webportal und dergleichen mehr ergänzt. Dennoch bleibt Unternehmensberatung "people business", der Beziehung zum Kunden kommt ein hoher Stellenwert bei.

2.   Die wachsenden Herausforderungen der Unternehmer benötigen auf der Beraterseite einen weiter steigenden Spezialisierungsgrad. Um die gleichzeitig vom Kunden gewünschte Hausarzt-Funktion zu übernehmen, werden sich die Berater künftig noch stärker vernetzen und in temporären Teams die Probleme ihrer Mandanten lösen.

3.   Die Abrechnung der Leistungen erfolgt über neue Preismodelle. Die erfolgsabhängige Vergütung ist dabei nur ein Thema. Auch Flatrates, Festpreise, Modulpreise etc. werden zunehmen.

Zu ähnlichen Einschätzungen kommt auch das aktuelle Themenheft „Unternehmensberater“ von brandeins. Die Überschrift „Vom Besserwisser zum Bessermacher“ deckt sich stark mit den Ergebnissen unseres KMU-Workshops. Eine Kernthese hier lautet, dass die Zukunft der Beratung weniger in der Bereitstellung von Wissen liegt, als in der Unterstützung bei der Einführung und dauerhaften Verankerung dieses Wissens im Unternehmen.

cm&p kommt allen diesen Einschätzungen schon seit längerem nach. Als mittelständische Unternehmensberatung haben wir das „Ohr am Markt“ und passen unsere Prozesse ständig an die Anforderungen des Mittelstands an. Die von uns zuvor erarbeiteten Konzepte werden dabei operativ umgesetzt. Wir integrieren uns damit in die Wertschöpfungskette unserer Kunden und betreiben z.B. Datenbanken und Portale für sie. Das ist aus unserer Sicht das Kernelement der zukünftigen Unternehmensberatung: nicht nur konzeptionieren, sondern auch umsetzen.

Wie sagt es ein Kunde von uns so treffend: „Wissen ist Macht? Haste gedacht. Wissen ist wenig – Können ist König!“. Getreu diesem Motto handeln wir. Wenn auch Sie an einer solchen Integration unseres Know-Hows in Ihr Unternehmen interessiert sind, dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

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