Rückwärts planen – das Geheimnis erfolgreicher Projektplanung

Kennen Sie die Situation: ein größeres Projekt steht an, aber Sie wissen nicht, wo Sie anfangen sollen? Sie glauben, noch genügend Zeit zu haben, fangen gleichzeitig mehrere Baustellen an und merken nach einer gewissen Zeit, dass es langsam eng wird? Sie laufen in wachsender Hektik dem Ziel hinterher, wohl wissend, dass es ohnehin kaum noch zu erreichen ist? Und dann ist da auch noch das Tagesgeschäft… So geht es vielen unserer Kunden bei der Einführung neuer Systeme im Unternehmen. Sei es der Aufbau eines Organisationshandbuchs, die Einführung einer neuen Software oder die umfassende Anpassung von Prozessen. Für alle diese Aufgaben gilt: Ordnung im Kopf führt zu Ordnung auf dem Papier führt zu Ordnung im Ergebnis. Es ist wichtig, dass Sie sich diese Phase vor einem Projekt gönnen und nicht einfach sofort los arbeiten. Bringen Sie erst einmal Ordnung in Ihre Gedanken und fangen das Projekt danach strukturiert an. Ein Werkzeug, das wir in unserer Beratungsarbeit täglich nutzen, ist die sogenannte „regressive Planung“. Damit ist gemeint, dass das Projekt vom Ende her aufgebaut und dann nach vorne – zum heutigen Tag – geplant wird. Das hat den Vorteil, dass man sofort erkennt, welche Voraussetzungen in früheren Phasen geschaffen werden müssen, damit die späteren Schritte planmäßig realisiert werden können. So sieht dann Ihr 3-Stufen-Plan aus: Stufe 1: Ziele definieren: Wo wollen wir hin? Gesamtziel und Meilensteine festlegen! Eine grobe Planung reicht an dieser Stelle in der Regel aus. Stufe 2: Informationen sammeln. Nutzen Sie dafür die bekannten 6 W-Fragen
  1. Wo stehen wir?
  2. Wann soll das Projekt fertig werden?
  3. Wer macht…
  4. ….Was?
  5. Wofür ist wer verantwortlich?
  6. Welche Risiken können erkannt und wie gegensteuert werden?
Stufe 3: Zeitplan erarbeiten. Mithilfe der vorgeschlagenen regressiven Planung planen Sie nun „rückwärts“ vom Ziel (Soll-Zustand) nach vorne zum Ausgangspunkt (Ist-Situation / heute). Verteilen Sie die Meilensteine auf der Zeitachse und ordnen Sie die einzelnen Tätigkeiten den Kalenderwochen zu. Überlegen Sie dabei vorher, wieviel Zeit für welche Aktion nötig ist, und planen Sie Puffer ein (mind. 20%). Kein noch so guter Plan kann Störungen aus dem Tagesgeschäft auffangen, daher sollten Sie von Anfang an Zeit für Unvorhergesehenes mit einkalkulieren. Benennen Sie für die einzelnen Tätigkeiten den Verantwortlichen. Wenn Sie das alles getan haben, dann lassen Sie Ihren neuen Projektplan liegen und schlafen eine Nacht drüber. Schauen Sie sich den Plan am nächsten Tag noch einmal an und vergewissern sich, dass er wirklich realisierbar ist. Wenn Sie dann noch immer davon überzeugt sind, beginnen Sie unverzüglich mit der Arbeit. Und kontrollieren Sie regelmäßig, ob Sie die geplanten Meilensteine erreicht haben. Viel Erfolg! Wenn Sie dabei Unterstützung benötigen, dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf. Gerne senden wir Ihnen unsere interne Vorlage für den Projektplan.

Hochwertige Mobilien – was ist das eigentlich?

cm&p ist der Spezialist für Vertrieb und Finanzierung hochwertiger Mobilien. Was aber genau sind eigentlich „hochwertige Mobilien“? Und was macht den Markt für diese Objekte so besonders? Wodurch zeichnet sich der Begriff „hochwertig“ aus? Und wann ist eine Mobilie eine Mobilie? Der Begriff Mobilie stammt aus dem Französischen und steht für „beweglich“. Genau diese Bedeutung schreibt auch der Duden dem Wort mobil zu: „beweglich, nicht an einen festen Standort gebunden“. Das Wort Motor ist verwandt dazu und wird häufig in einem Atemzug mit dem Wort Mobilie verwendet. Damit ist die Beschreibung einer Mobilie dann auch schnell erledigt: in der Regel handelt es sich um einen von einem Motor angetriebenen beweglichen Gegenstand. Dabei ist es unerheblich, ob der Motor seinen Dienst verrichtet, um die Mobilie von A nach B zu bringen (z.B. PKW), oder der Motor dem Gerät seine Funktion verleiht (z.B. Küchenmaschine). Im ersten Fall hat die Mobilie typischerweise Räder oder Raupen, die von dem Motor angetrieben werden. cm&p hat eine leicht erweiterte Definition der Mobilie und versteht darunter alles, was beweglich ist und dabei einen Antrieb benötigt, um zu funktionieren. Ob dieser Antrieb manuell, elektrisch, mittels Gas oder fossilem Brennstoff erfolgt, spielt keine Rolle. Nun zum zweiten Begriff: hochwertig. Woran erkennt man, ob etwas hochwertig ist oder nicht? Diese Frage kann nur relativ beantwortet werden. Hochwertig bedeutet, dass eine Sache höher-wertiger ist als eine andere Sache, die den gleichen Zweck erfüllt. Zum Beispiel: ein PKW ist im Verhältnis zum Fahrrad hochwertig. Aber auch innerhalb des Segmentes der Fahrräder gibt es hochwertige und weniger hochwertige Produkte. Hochwertigkeit liegt zudem oft im Auge des Betrachters und Anwenders. Daran wird erkennbar, dass der Begriff “hochwertig” nicht ganz einfach zu greifen ist. cm&p versteht unter „hochwertig“ Produkte, die folgende Merkmale erfüllen:
  • Stückpreis > 1.000 Euro – und damit in ihrem Segment „hochwertig“
  • Gebraucht vermarktungsfähig – d.h. lange Lebensdauer
  • Hohe Standardisierbarkeit – keine Einzelanfertigung
  • Beratungsintensiv – damit überwiegend Vertrieb über den stationären Fach-Handel
Daraus abgeleitet hat cm&p für sich 4 Kern-Objektgruppen definiert: 1.       Freizeitfahrzeuge wie z.B. Wohnwagen, Reisemobile, Motorräder/-roller, Fahrräder und Boote. 2.       Arbeitsmaschinen wie z.B. Landmaschinen, Baumaschinen, Flurförderzeuge und Arbeitsbühnen, aber auch Nutzfahrzeuge, Busse und Personenkraftwagen. 3.       Be- und Verarbeitungsmaschinen für Holz, Metall und Kunststoff 4.       Elektroartikel wie z.B. Unterhaltungselektronik, Haushalts- und Gartengeräte, medizinische Geräte Wenn Sie sich in einer dieser Branchen wiederfinden und der Vertrieb für Sie eine wichtige Rolle spielt, dann sind wir der richtige Ansprechpartner für Sie. Nehmen Sie unverbindlich ersten Kontakt zu uns auf: office@cramer-mueller-partner.de. Wir freuen uns auf Sie!

Market Intelligence: …schlauer als Google und die NSA

Die Datenkraken a la Facebook, Google & Co sind in aller Munde. Zum Thema Big-data liest man viel Erschreckendes und Fantastisches. Es ist kein Wunder, dass bodenständige KMUs bei diesem Thema eher zurückhaltend sind. Aber auch Mittelständler sind auf Daten über ihren Markt angewiesen: Wettbewerb, Kunden, Absatzzahlen, Marktgröße – die Komplexität in der Datenaufnahme und –pflege schreckt dabei  viele ab. Es geht aber auch einfach: Mit dem pragmatischen cm&p-Ansatz kann ein Unternehmen schnell die wichtigen Markt-Entwicklungen erkennen und an den Vertrieb liefern. Unter Market Intelligence werden alle Informationen eines Unternehmens rund um dessen Zielmarkt verstanden. Market Intelligence umfasst demnach Teilbereiche wie z.B. Marktforschung oder Wettbewerbsanalyse. Die Entwicklung der Absatzmärkte wird immer volatiler, daher ist es wichtig, Instrumente zu entwickeln, die die Marktchancen und -Risiken aufzeigen. Je spezialisierter und weniger reguliert die Märkte sind, desto wichtiger ist die Marktbeobachtung. Dabei geht es in der Regel nicht um eine „exakte Wissenschaft“ sondern um ein pragmatisches Zusammenführen von verfügbaren Daten. Ein schnelles Zusammenführen der verschiedenen Input-Daten sollte nicht länger als 4 Wochen dauern. Wenn eine erste (schnell aggregierte) Market-Intelligence-Datenbank vorliegt, dann geht es um die Fragen, wie aus dieser Datenbank vertriebsrelevante Informationen gezogen werden können. Das könnten Antworten z.B. auf die folgenden Fragen sein:
  • Wie entwickelt sich der eigene Marktanteil? Welcher Wettbewerber wächst am stärksten?
  • In welchen Vertriebswegen / Handelspartnern steckt derzeit das größte Potenzial für Ihr Unternehmen?
  • Wo gibt es weiße Flecken im stationären Handel? Wie können diese erschlossen werden?
  • Wo droht ein Vertriebspartner wegzubrechen? Wie kann dies verhindert werden?
Entscheidend ist, ob und wie Sie diese Vertriebsimpulse anschließend im Unternehmen nutzen. Arbeiten Vertrieb und Vertriebspartner gemeinsam an der Auswertung dieser Marktdaten, dann entstehen daraus echte Wachstumschancen. Genau wie für Ihr Unternehmen ist es für Ihre Vertriebspartner wichtig, diese Marktdaten zu nutzen. Wer in der Bereitstellung und Analyse von Marktdaten die Nase vorne hat, identifiziert nicht nur die Marktchancen am frühesten, sondern bindet auch die professionellsten Vertriebspartner an sein Unternehmen.  Wenn Sie hierzu mehr erfahren wollen, nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

Der modifizierte Dynamische Verschuldungsgrad: Eine starke betriebswirtschaftliche Controlling-Kennzahl im Handel

Haben Sie sich auch schon mal gefragt, was Banker und Unternehmensberater mit der Kennzahl des Dynamischen Verschuldungsgrades bezwecken? Was nutzt es Ihnen zu wissen, wieviel  Jahre, Sie benötigen, um die aktuellen Schulden aus dem Cash Flow Ihres Unternehmens zurückzuzahlen? Ist diese Kennzahl für Sie – gerade als Händler – überhaupt relevant? Oder geht es auch einfacher und treffsicherer? Genau mit dieser Frage haben wir uns beschäftigt. Der Dynamische Verschuldungsgrad ist neben vielen anderen Kennzahlen ein „Klassiker“ unter den Analysten. Hier werden zwei Unternehmensgrößen ins Verhältnis gesetzt:
  • Wie hoch sind die Schulden Ihres Unternehmens (Bilanzsumme minus Eigenkapital)?
  • Wie hoch ist der Cash Flow Ihres Unternehmens? Dazu wird das Betriebsergebnis um die Abschreibungen bereinigt, weil Abschreibungen Ihren Cash Flow nicht verringern (Betriebsergebnis II + Abschreibung).
Nun teilen Sie die Schulden durch den Cash Flow und erhalten die Anzahl von Jahren, die Sie benötigen, um aus dem aktuellen Cash Flow Ihre Schulden zu bezahlen. Wenn es gerade gut in Ihrem Unternehmen läuft und Sie gut verdienen, dann sind die Schulden – theoretisch – schneller getilgt. Aber kann man unterstellen, dass in den Folgejahren wieder so ein guter Cash Flow erzielt wird? Sicherlich nicht. Denn wir alle wissen, dass sich Rahmenbedingungen ändern und der Cash Flow – wie auch viele andere Größen – nicht in Stein gemeißelt sind. Und schon gar nicht über eine Dauer von vielen Jahren. Im Übrigen unterliegt diese Kennzahl vielen zufälligen Entwicklungen. Mal angenommen, Sie haben zum Jahresende eine untypisch hohe Warenlieferung erhalten, weil Sie zum Beispiel einen großen Sonderposten zu besonders günstigen Preisen einkaufen konnten. Sie freuen sich nun über diesen Abschluss, aber der Bilanzanalyst bestraft Sie mit einer schlechten Kennzahl, weil durch den höheren Warenbestand vorübergehend Bilanzsumme und Verbindlichkeiten aufgebläht werden. Sie ahnen es schon: Ich bin kein Freund des Dynamischen Verschuldungsgrades. Denn vielleicht bleibt ja nur die Erkenntnis, dass bei Veränderung dieser Kennzahl im Zeitverlauf aufwändig analysiert werden muss, welche Faktoren sie negativ beeinflusst haben. Bei produzierenden Unternehmen ist es durchaus sinnvoll, sich die Kennzahl anzusehen. Denn hier kommt (stark vereinfacht) zum Ausdruck, wie viele Jahre es dauert, bis sich der vorhandene Maschinenpark amortisiert hat. Da sich cm&p stark im Händler-Umfeld bewegt, haben wir eine eigene Kennzahl entwickelt, die die Besonderheiten des Handels berücksichtigt: der modifizierte Dynamische Verschuldungsgrad. Dabei werden Zähler und Nenner der Kennzahl um die Besonderheiten im Handel korrigiert:
  • Wie hoch ist das Fremdkapital (Bilanzsumme minus Eigenkapital)
  • Wie hoch sind Aktiva, von denen man weiß, dass die ausgewiesenen Buchwerte leicht liquidiert werden können (Warenbestände, Bankguthaben und Kasse).
Von diesen „wertbeständigen Aktiva“ wird nun das Fremdkapital abgezogen.  Das Ergebnis wäre dann so etwas wie das Schuldenrisiko im Falle einer Liquidation. Ist das Ergebnis positiv, braucht sich der Händler keine Gedanken zu machen, denn im Falle eines Falles wären alle Schulden durch den Verkauf der Waren getilgt. Ist die Kennzahl negativ, muss individuell  geprüft werden, ob noch mehr Werthaltiges im Unternehmen steckt. Da wäre zum Beispiel die Betriebsimmobilie, deren Zeitwert größer ist als die Verbindlichkeit aus ihrer Finanzierung. Der Vorteil dieser Kennzahl für Sie als Händler ist, dass ein absoluter Betrag gezeigt wird, der Ihr Schuldenrisiko darstellt. Betrachten Sie diesen Wert im Zeitverlauf, dann sehen Sie auch, wie sich Ihr Schuldenrisiko entwickelt. Wir werden diese Kennzahl weiter anhand konkreter Zahlen auf Herz und Nieren testen. Gerne nehmen wir hierzu auch Ihre Anregungen auf. Bei Fragen können Sie gerne Kontakt zu uns aufnhemen.

Was haben Sie eigentlich heute den ganzen Tag geleistet? – Verbesserungspotenziale erkennen durch Prozesscontrolling

Fragen Sie sich manchmal nach Feierabend, was Sie heute eigentlich an der Arbeit geleistet haben? Während des Tages wird unser Ablauf häufig vom Alltagsgeschäft geleitet. Ihre am Vortag oder frühen Morgen definierten Tätigkeiten können aufgrund von ungeplanten Aufgaben oftmals nicht vollständig bearbeitet werden. Die Unzufriedenheit macht sich breit.   Woher wissen Sie aber eigentlich, ob die von Ihnen erfüllten To-Do‘s wirklich wertschöpfende Tätigkeiten waren bzw. wie hätten Sie Ihre eigene Arbeit effizienter gestaltet können? Diese Frage lässt sich durch sogenannte Multimoment-Studien beantworten. Wir nennen dieses Tool DILO: Day in the life of …. Mit Hilfe dieses Verfahrens werden sämtliche Tätigkeiten während eines typischen Arbeitstages über einen gewissen Zeitraum erfasst. Die Tätigkeiten werden von Beginn des Arbeitstages bis zum Feierabend aufgezeichnet. Die Erfassung kann in Form einer Selbstaufschreibung oder durch einen Dritten durchgeführt werden. Das Verfahren können Sie für verschiedene Tätigkeitsfelder anwenden, z.B. für die Optimierung von Vertriebsprozessen im Innendienst. Für das Gesamtunternehmen und für den einzelnen Mitarbeiter ergibt Sie nach der Auswertung der aufgezeichneten Daten folgender Nutzen:
  • Überblick über den eigenen Arbeitsalltag (Wofür investieren Sie wieviel Zeit?)
  • Optimierung und Verschlankung von Prozessabläufen
  • Verbesserung des Qualitätsmanagements
  • Besseres Verständnis für den Arbeitsalltag des Mitarbeiters im Unternehmen
  • Langfristige Zeit- und Kostenersparnis
  • Gewinnung von Kapazitäten für neue Projekte
Ein wichtiger Hinweis: Ein DILO sollte nur auf freiwilliger Basis von der Geschäftsführung, einer Abteilung oder einem einzelnen Mitarbeiter durchgeführt werden. Aufgrund der Sensibilität des Themas ist – sofern vorhanden – unbedingt der Betriebsrat vorab einzubinden. Bei der Erfassung durch einen Dritten empfiehlt es sich, auf eine vollständige Tages-Beobachtung zu verzichten aufgrund von Datenschutz und Personalkosten. Bei der Beobachtung geht es nicht darum, wie lange ein Mitarbeiter seinen Kaffee trinkt oder sich mit einem Kollegen unterhält. Ebenfalls dient das DILO-Verfahren nicht der Überwachung der Mitarbeiter. Vielmehr hat ein DILO ausschließlich das Ziel, Verbesserungspotenzial im Prozessablauf zu identifizieren – und das kommt Mitarbeiter wie Unternehmen gleichermaßen zugute.   Interessiert Sie dieses Thema? Rufen Sie uns doch an. Wir unterhalten uns gerne mit Ihnen darüber: office@cramer-mueller-partner.de
cramer müller & partner