Moderation – was ist das?

Viele Menschen denken bei dem Wort Moderationen an Thomas Gottschalk mit seiner Sendung „Wetten, dass..?“. Zugegebenermaßen ist auch dies eine Form von Moderation. Wenn wir über Moderation sprechen, meinen wir jedoch eher die Business-Moderation. Um was es sich dabei handelt erläutern wir Ihnen nachfolgend.

Moderation ist eine Form der Interaktion zwischen Menschen bei denen die Gesprächsführung im Vordergrund steht. Ein Gespräch zwischen nur zwei Personen wird üblicherweise nicht als Moderation bezeichnet, wohingegen die Führung oder Steuerung einer Gruppe von Menschen als Moderation gilt. Typischerweise gehören zu einer Moderation also ein (externer) Moderator und eine Gruppe von Menschen.

Ziel einer Moderation ist es, dass die Gruppe mithilfe des Moderators Ergebnisse zu einem vorgegebenen oder offenen Thema erarbeitet, bewertet und dokumentiert. Die Aufgabe des Moderators dabei ist die Hebung der bei den Teilnehmern vorhandenen Ideen und Kenntnisse und das „zu Papier bringen“ eben dieser. Insofern verhält es sich mit einer Moderation ein wenig wie mit der Geburt: Der Moderator ist die Hebamme, die Teilnehmer bringen das Kind zur Welt.

Damit der Moderator seinen Job bestmöglich machen kann, nutzt er typischerweise verschiedene Werkzeuge. Die Auswahl der Werkzeuge folgt dabei der Zielsetzung des Workshops. Die Gruppe selbst nimmt keinen oder nur wenig Einfluss auf die anzuwendenden Werkzeuge, diese Auswahl liegt komplett in der Verantwortung des Moderators. Aufgabe der Gruppe ist es sich inhaltlich einzubringen. Gemeinsam entsteht ein Ergebnis, das zuvor noch nicht vorhanden war.

Wenn alles gut läuft, dann wird am Ende der Moderation die Gruppe Ergebnisse erarbeitet haben, die sie ohne den Moderator so nicht gehoben hätte. Der Mehrwert des Moderators liegt folglich im Heben des Unbekannten und Herausarbeiten des Neuen. Und damit sind wir dann doch wieder bei Thomas Gottschalk: Seine interessantesten Moderationen waren immer die, bei denen auch sein Gast nach der Moderation mehr über sich selbst wusste als zuvor.

In unserem nächsten Blogbeitrag werden wir uns die Frage stellen, ob ein Moderator Fachwissen benötigt, um bestmögliche Ergebnisse mit der Gruppe zu erzielen oder nicht.

 

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Strategiefindung – Die Fahrt wird unruhiger

Vergleichen wir die Entwicklung der wirtschaftlichen Situation eines Unternehmens von früher und heute, so stellen wir fest, dass das Fahrwasser unruhiger geworden ist. Die Märkte entwickeln sich mit einer immer höheren Dynamik und Unternehmen müssen flexibel auf Änderungen in der näheren Umwelt reagieren.

Damit Sie in Zeiten von unruhigem Fahrwasser auf Kurs bleiben, empfiehlt es sich einen Blick auf die eigene Unternehmensstrategie zu werfen. Informationen erhalten Sie aus vielen verschiedenen Strategie-Tools. Wie Sie strukturiert Daten und Informationen darstellen, erfahren Sie im Folgenden.

Zur Analyse der Makro-Umwelt, also der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung, können Sie die PESTEL-Analyse nutzen. Mit dieser Methode werden politische (political), ökonomische (economical), sozio-kulturelle (social), technologische (technological), ökologische (ecological) und rechtliche (legal) Einflussfaktoren analysiert, um künftige Chancen und Risiken Ihres Unternehmens zu identifizieren.

Im nächsten Schritt reduzieren Sie die Flughöhe der Informationsbeschaffung und wenden sich Ihrer Branche zu. Mit der von Michael Porter entwickelten Branchenstrukturanalyse können Sie die Stärke der Wettbewerbskräfte sowie die Rentabilität Ihrer Branche bestimmen. Betrachtet werden bei dieser Methode die Verhandlungsstärke der Lieferanten, die Verhandlungsmacht der Kunden, die Bedrohung durch neue Konkurrenten, die Gefahr durch Substitutionsprodukte überflüssig zu werden und die aktuelle Wettbewerbsintensität, die in der Branche herrscht.

Wir reduzieren die Flughöhe weiter und landen nun in Ihrem Unternehmen. Mit Hilfe der Wertschöpfungskette von Porter untersuchen wir, wie der Name schon sagt, den Weg der Wertschöpfung in Ihrem Unternehmen. Betrachten Sie sowohl Basisaktivitäten wie die interne Logistik, Produktion, externe Logistik, Marketing, Vertrieb und Service, als auch Sekundäraktivitäten, wie Forschung & Entwicklung, Beschaffung oder Personalmanagement, die diese Basiselemente unterstützen.

Fassen Sie diese Informationen anschließend in einer SWOT-Matrix zusammen und entdecken Sie aus der Kombination von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken interessante Strategien für Ihr Unternehmen. Wir begleiten seit Jahren mehrere Unternehmen bei der Strategieentwicklung und -implementierung und können auf einen großen Erfahrungsschatz bei der Anwendung dieser Methoden zurückgreifen. Sprechen Sie uns an.

Entwickeln Sie Ihr Geschäftsmodell

Sie haben eine Geschäftsidee und wollen einen strukturierten Überblick über die Entwicklung der Idee zum Geschäftsmodell? Der Schweizer Unternehmer und Dozent Alexander Osterwalder hat hierzu eine interessante Alternative zum klassischen Business-Plan geschaffen: Das Business Model Canvas.

Ziel ist es, die wesentlichen Informationen einer Geschäftsidee auf einer Leinwand (engl.: canvas) darzustellen und in Beziehung zu setzen. Im Folgenden gehen wir auf die 9 Schlüsselfaktoren eines erfolgreichen Geschäftsmodells ein:

Schlüssel-Partner: Identifizieren Sie mögliche strategische Partner, die Ihnen bei der effektiven Umsetzung Ihrer Geschäftsidee helfen. Es empfiehlt sich das Risiko zu streuen, anstatt allein zur Zielscheibe zu werden. Suchen Sie sich Partner in den Gebieten, in denen Sie nur begrenztes Know-how vorweisen können, welches für die Umsetzung der Geschäftsidee jedoch von Bedeutung ist.

Schlüssel-Aktivitäten: Entwickeln Sie einen Aktivitäten-Plan, der die wichtigsten Tätigkeiten zur Umsetzung des Geschäftsmodells enthält. Legen Sie fest, wer was bis wann zu erledigen hat.

Nutzen-Versprechen: Stellen Sie heraus, welchen Nutzen Ihr Produkt / Ihre Dienstleistung dem Kunden bietet, welches Problem gelöst bzw. welches Bedürfnis befriedigt wird. Dieses Nutzen-Versprechen sollte ausführlich formuliert werden, damit der Kunde überzeugt wird.

Kunden-Beziehung: Legen Sie fest, wie Sie mit dem Kunden in Kontakt treten und interagieren wollen. Neben der persönlichen Kundenbeziehung können auch individuelle Produkt-Landingpages oder andere E-Commerce-Lösungen zum Tragen kommen.

Kunden-Arten: Definieren Sie Ihre Zielgruppe bzw. überlegen Sie, wen Sie mit dem Produkt ansprechen wollen. Versuchen Sie das Produkt ggf. in verschiedenen Variationen zu verkaufen, um eine möglichst große Anzahl potenzieller Kunden anzusprechen.

Schlüssel-Ressourcen: Verschaffen Sie sich einen Überblick über die wichtigsten Ressourcen, die Sie zur Umsetzung der Geschäftsidee benötigen: Raum, Personal, Kapital, Know-how, Material, Technik, usw..

Vertriebs- und Kommunikations-Kanäle: Bestimmen Sie Vertriebs- und Marketingkanäle mit denen Sie an die Kunden herantreten.

Kosten-Struktur: Notieren Sie die wichtigsten Ausgaben, ohne die die Umsetzung des Geschäftsmodells nicht möglich wäre.

Einnahme-Quellen: Legen Sie fest, wie Sie Geld verdienen wollen. Hier sind verschiedene Pricing-Modelle möglich – von der klassischen Einmalzahlung bis hin zum regelmäßigen Service-Beitrag.

Wir haben schon oft mit dem Business Model Canvas gearbeitet. Wenn Sie Fragen zu der Methode haben, freuen wir uns auf eine unverbindliche Kontaktaufnahme. Eine kostenfreie Blanko-Vorlage zum Business Model Canvas erhalten Sie hier.

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Das passende Nutzenangebot für Ihren Kunden

In unseren regelmäßigen Workshops stellen wir oft fest, dass das Produkt (auch: Dienstleistungen) allein oft nicht mehr der Hauptgrund für die Kaufentscheidung beim Kunden ist. Aufgrund steigender Transparenz und der Möglichkeit Produkte gleicher Qualität bei nahezu identischen Preisen zu beziehen, lohnt es sich sein Produkt nicht als reines „Produkt“ anzusehen, sondern das Produkt als Nutzenangebot zu betrachten.

Das Nutzenangebot setzt sich aus dem „nackten Verkaufsprodukt“, Produktanpassungen, Systemlösungen, logistischen, produktionstechnischen und kaufmännischen Services, der eigenen Marke und der persönlichen Beziehung zum Kunden zusammen. Da sich Kunden jedoch bekanntlich in Sachen Zahlungsbereitschaft, Beziehungs- bzw. Wettbewerbsintensität unterscheiden, gilt es hier eine Einordnung zu treffen und segmentspezifische Nutzenangebote zu entwickeln. Diese Informationen empfiehlt es sich in einem passenden CRM-System zu erfassen. Ein hoher Aufwand, der sich jedoch bezahlt macht.

Ist das CRM-System gut gepflegt können aus diesen Informationen segmentspezifische Strategien abgeleitet werden.

  • Bei einem Kunden mit einer hohen Beziehungstreue und Profitabilität sollten Sie überlegen, wie Sie gemeinsam mit dem Kunden den Umsatz erhöhen.
  • Für Kunden mit einer niedrigen Beziehungstreue und hoher Profitabilität sollte eine Art „Wohlfühloase“ aufgebaut werden, in der Sie als Kooperationspartner wahrgenommen werden.
  • Bei Kunden mit einer hohen Beziehungstreue und niedriger Profitabilität sollten Sie überlegen, wie der Service-Level nach unten angepasst werden kann, damit der Kunde profitabler wird.
  • Kunden mit niedriger Beziehungstreue und niedriger Profitabilität sollten in einem strukturierten Prozess an den Wettbewerb abgetreten werden, denn der Fokus sollte auf den Kunden liegen, bei denen Geld verdient werden kann.

Machen Sie sich klar, dass um das Produkt herum auch noch ein Geschäft stattfindet; sei es durch Beratungsleistung, Instandhaltung, Lieferzeiten oder Finanzierungswege. Oftmals erbringen Unternehmen diese Zusatzleistungen für den Kunden ohne diese aktiv zu kommunizieren bzw. zu berechnen.

Wenn Sie wissen möchten, wie sie Ihre Kunden optimal segmentieren oder wie Sie Ihr Nutzenangebot bestmöglich ausgestalten, sprechen Sie uns an.

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Nach dem Spiel ist vor dem Spiel

So sicher wie Boom, Abschwung und Krise ist auch der anschließende folgende Aufschwung. Auch wenn man nicht weiß wann er kommt und nicht weiß wie er verläuft: er kommt.

Die Stimmung im Unternehmen steigt, die verfügbare Liquidität verbessert sich und am Ende des Tunnels wird Licht erkennbar: Der Aufschwung naht – vielleicht ist er sogar schon da?

In dieser Situation stellen sich Unternehmen oft die Frage, wie der Verlauf des Aufschwungs aufsieht, welche Wachstumsraten zu erwarten sind und welche Potenziale für das eigene Unternehmen greifbar werden. Hierbei spielt immer die Angst mit, ob es sich vielleicht nur um einen kurzfristigen Aufschwung handelt und man sich unversehens wieder zurück in der Krise befindet. Schwankende Stimmungslagen und Einschätzungen sind hier die Regel.

Daher spielen strategische Überlegungen in Zeiten des Aufschwungs zwar wieder eine größere Rolle als noch in der Krise, jedoch sind viele Unternehmen noch sehr in der zuvor erlebten Welt verhaftet, arbeiten sozusagen noch im „Krisen-Modus“.

Sich kurzfristig bietende Chancen werden begierig ergriffen – ohne darüber nachzudenken, welche Lehren aus der gerade hinter sich gelassenen Krise gezogen werden können. Genau hier liegt aber die Chance für strategisch denkende Unternehmen. Folgen Sie nicht blind dem Markt, sondern Suchen Sie gezielt nach Optionen für die Optimierung der eigenen Performance. Hier können neue Möglichkeiten entdeckt werden, die dem Wettbewerb verschlossen bleiben.

Warum muss das Unternehmen nach der Krise genauso aussehen wie vor der Krise? Wäre es nicht attraktiver, durch ein strategisches Szenario-Management das Unternehmen von vornherein krisenfester zu entwickeln und neu aufzustellen?

Wenn Sie Antworten auf Ihre konkreten Vertriebsfragen suchen, dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf: office@cramer-mueller-partner.de

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cramer müller & partner