Entwickeln Sie Ihr Geschäftsmodell

Sie haben eine Geschäftsidee und wollen einen strukturierten Überblick über die Entwicklung der Idee zum Geschäftsmodell? Der Schweizer Unternehmer und Dozent Alexander Osterwalder hat hierzu eine interessante Alternative zum klassischen Business-Plan geschaffen: Das Business Model Canvas.

Ziel ist es, die wesentlichen Informationen einer Geschäftsidee auf einer Leinwand (engl.: canvas) darzustellen und in Beziehung zu setzen. Im Folgenden gehen wir auf die 9 Schlüsselfaktoren eines erfolgreichen Geschäftsmodells ein:

Schlüssel-Partner: Identifizieren Sie mögliche strategische Partner, die Ihnen bei der effektiven Umsetzung Ihrer Geschäftsidee helfen. Es empfiehlt sich das Risiko zu streuen, anstatt allein zur Zielscheibe zu werden. Suchen Sie sich Partner in den Gebieten, in denen Sie nur begrenztes Know-how vorweisen können, welches für die Umsetzung der Geschäftsidee jedoch von Bedeutung ist.

Schlüssel-Aktivitäten: Entwickeln Sie einen Aktivitäten-Plan, der die wichtigsten Tätigkeiten zur Umsetzung des Geschäftsmodells enthält. Legen Sie fest, wer was bis wann zu erledigen hat.

Nutzen-Versprechen: Stellen Sie heraus, welchen Nutzen Ihr Produkt / Ihre Dienstleistung dem Kunden bietet, welches Problem gelöst bzw. welches Bedürfnis befriedigt wird. Dieses Nutzen-Versprechen sollte ausführlich formuliert werden, damit der Kunde überzeugt wird.

Kunden-Beziehung: Legen Sie fest, wie Sie mit dem Kunden in Kontakt treten und interagieren wollen. Neben der persönlichen Kundenbeziehung können auch individuelle Produkt-Landingpages oder andere E-Commerce-Lösungen zum Tragen kommen.

Kunden-Arten: Definieren Sie Ihre Zielgruppe bzw. überlegen Sie, wen Sie mit dem Produkt ansprechen wollen. Versuchen Sie das Produkt ggf. in verschiedenen Variationen zu verkaufen, um eine möglichst große Anzahl potenzieller Kunden anzusprechen.

Schlüssel-Ressourcen: Verschaffen Sie sich einen Überblick über die wichtigsten Ressourcen, die Sie zur Umsetzung der Geschäftsidee benötigen: Raum, Personal, Kapital, Know-how, Material, Technik, usw..

Vertriebs- und Kommunikations-Kanäle: Bestimmen Sie Vertriebs- und Marketingkanäle mit denen Sie an die Kunden herantreten.

Kosten-Struktur: Notieren Sie die wichtigsten Ausgaben, ohne die die Umsetzung des Geschäftsmodells nicht möglich wäre.

Einnahme-Quellen: Legen Sie fest, wie Sie Geld verdienen wollen. Hier sind verschiedene Pricing-Modelle möglich – von der klassischen Einmalzahlung bis hin zum regelmäßigen Service-Beitrag.

Wir haben schon oft mit dem Business Model Canvas gearbeitet. Wenn Sie Fragen zu der Methode haben, freuen wir uns auf eine unverbindliche Kontaktaufnahme. Eine kostenfreie Blanko-Vorlage zum Business Model Canvas erhalten Sie hier.

Das passende Nutzenangebot für Ihren Kunden

In unseren regelmäßigen Workshops stellen wir oft fest, dass das Produkt (auch: Dienstleistungen) allein oft nicht mehr der Hauptgrund für die Kaufentscheidung beim Kunden ist. Aufgrund steigender Transparenz und der Möglichkeit Produkte gleicher Qualität bei nahezu identischen Preisen zu beziehen, lohnt es sich sein Produkt nicht als reines „Produkt“ anzusehen, sondern das Produkt als Nutzenangebot zu betrachten.

Das Nutzenangebot setzt sich aus dem „nackten Verkaufsprodukt“, Produktanpassungen, Systemlösungen, logistischen, produktionstechnischen und kaufmännischen Services, der eigenen Marke und der persönlichen Beziehung zum Kunden zusammen. Da sich Kunden jedoch bekanntlich in Sachen Zahlungsbereitschaft, Beziehungs- bzw. Wettbewerbsintensität unterscheiden, gilt es hier eine Einordnung zu treffen und segmentspezifische Nutzenangebote zu entwickeln. Diese Informationen empfiehlt es sich in einem passenden CRM-System zu erfassen. Ein hoher Aufwand, der sich jedoch bezahlt macht.

Ist das CRM-System gut gepflegt können aus diesen Informationen segmentspezifische Strategien abgeleitet werden.

  • Bei einem Kunden mit einer hohen Beziehungstreue und Profitabilität sollten Sie überlegen, wie Sie gemeinsam mit dem Kunden den Umsatz erhöhen.
  • Für Kunden mit einer niedrigen Beziehungstreue und hoher Profitabilität sollte eine Art „Wohlfühloase“ aufgebaut werden, in der Sie als Kooperationspartner wahrgenommen werden.
  • Bei Kunden mit einer hohen Beziehungstreue und niedriger Profitabilität sollten Sie überlegen, wie der Service-Level nach unten angepasst werden kann, damit der Kunde profitabler wird.
  • Kunden mit niedriger Beziehungstreue und niedriger Profitabilität sollten in einem strukturierten Prozess an den Wettbewerb abgetreten werden, denn der Fokus sollte auf den Kunden liegen, bei denen Geld verdient werden kann.

Machen Sie sich klar, dass um das Produkt herum auch noch ein Geschäft stattfindet; sei es durch Beratungsleistung, Instandhaltung, Lieferzeiten oder Finanzierungswege. Oftmals erbringen Unternehmen diese Zusatzleistungen für den Kunden ohne diese aktiv zu kommunizieren bzw. zu berechnen.

Wenn Sie wissen möchten, wie sie Ihre Kunden optimal segmentieren oder wie Sie Ihr Nutzenangebot bestmöglich ausgestalten, sprechen Sie uns an.

Nach dem Spiel ist vor dem Spiel

So sicher wie Boom, Abschwung und Krise ist auch der anschließende folgende Aufschwung. Auch wenn man nicht weiß wann er kommt und nicht weiß wie er verläuft: er kommt.

Die Stimmung im Unternehmen steigt, die verfügbare Liquidität verbessert sich und am Ende des Tunnels wird Licht erkennbar: Der Aufschwung naht – vielleicht ist er sogar schon da?

In dieser Situation stellen sich Unternehmen oft die Frage, wie der Verlauf des Aufschwungs aufsieht, welche Wachstumsraten zu erwarten sind und welche Potenziale für das eigene Unternehmen greifbar werden. Hierbei spielt immer die Angst mit, ob es sich vielleicht nur um einen kurzfristigen Aufschwung handelt und man sich unversehens wieder zurück in der Krise befindet. Schwankende Stimmungslagen und Einschätzungen sind hier die Regel.

Daher spielen strategische Überlegungen in Zeiten des Aufschwungs zwar wieder eine größere Rolle als noch in der Krise, jedoch sind viele Unternehmen noch sehr in der zuvor erlebten Welt verhaftet, arbeiten sozusagen noch im „Krisen-Modus“.

Sich kurzfristig bietende Chancen werden begierig ergriffen – ohne darüber nachzudenken, welche Lehren aus der gerade hinter sich gelassenen Krise gezogen werden können. Genau hier liegt aber die Chance für strategisch denkende Unternehmen. Folgen Sie nicht blind dem Markt, sondern Suchen Sie gezielt nach Optionen für die Optimierung der eigenen Performance. Hier können neue Möglichkeiten entdeckt werden, die dem Wettbewerb verschlossen bleiben.

Warum muss das Unternehmen nach der Krise genauso aussehen wie vor der Krise? Wäre es nicht attraktiver, durch ein strategisches Szenario-Management das Unternehmen von vornherein krisenfester zu entwickeln und neu aufzustellen?

Wenn Sie Antworten auf Ihre konkreten Vertriebsfragen suchen, dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf: office@cramer-mueller-partner.de

Zukunft? Unwichtig! Mein Markt boomt…

Nachdem in den vorangegangenen Blogbeiträgen Grundinformationen zum Szenario-Management gegeben wurden, beginnen wir in dem jetzigen Blogbeitrag mit der Anwendung des Szenario-Managements auf die Entwicklung Ihrer individuellen Vertriebsstrategie.

Bei der Erarbeitung der passenden Strategie für Ihr Unternehmen ist zunächst zu unterscheiden, in welcher Situation sich ihr Unternehmen gerade befindet. Entsprechend unterschiedlich erfolgt die Auseinandersetzung mit der Zukunft.

Grundsätzlich wird dabei in die vier Phasen Boom, Abschwung, Krise und Aufschwung unterschieden. Alle vier Phasen eines unternehmerischen Lebens bedürfen unterschiedlicher strategischer Ansätze – auch im Vertrieb. In dem heutigen Blogbeitrag beginnen wir mit der Phase des Booms und seine Auswirkungen auf die Vertriebsstrategie.

Eine der am häufigsten gestellten Fragen eines Unternehmens in einer Boom-Phase in Bezug auf die Zukunft ist natürlich die Frage nach der Dauer des Booms. Von zentraler Bedeutung ist dabei die mögliche Vorhersage, wann welcher Wendepunkt erwartet wird.

Unternehmen, die sich in einem boomenden Markt bewegen, beschäftigen sich äußerst ungern mit der Zukunft, da die vorhandenen Ressourcen typischerweise keine Beschäftigung damit zu lassen. Das Unternehmen ist voll ausgelastet. Es wird als oftmals nicht notwendig erachtet sich mit der Zukunft zu beschäftigen, da das Unternehmen doch erfolgreich ist.

Im Aufbau einer Vertriebsstrategie, gerade in diesen stürmischen Zeiten, liegt jedoch zugleich eine große Chance, da hierdurch die zuvor bereits erwähnten und irgendwann garantiert eintretenden Wendepunkte klarer definiert werden können. Sie gewinnen Zeit für strategisches Handeln. Zudem ist die Offenheit positiv zu denken und positiv in die Zukunft zu schauen in der Boom-Phase mit am größten. Auch wirtschaftlich ist der Spielraum für strategische Entscheidungen größer als in der Phase der Krise und des Aufschwungs.

Insofern gilt es gerade die Phasen des Booms für die Weiterentwicklung der eigenen Vertriebsstrategie zu nutzen.

Wenn Sie Antworten auf Ihre konkreten Vertriebsfragen suchen, dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf: office@cramer-mueller-partner.de

Nehmen Sie Platz: Fahrersitz oder Beifahrersitz?

Immer dann, wenn Sie sich mit der Zukunft beschäftigen werden Sie feststellen, dass Sie hin und wieder auf dem Beifahrersitz Platz nehmen müssen. Lesen Sie nachfolgend, welche unterschiedlichen Grundszenarien es gibt und wie Sie damit umgehen können.

Generell wird bei der Erarbeitung von Szenarien zwischen solchen mit externen und internen Einflussfaktoren unterschieden. Als Einflussfaktor gelten Größen, deren Status und/oder Veränderung Auswirkungen auf Ihr Geschäftsmodell haben.

Ein Szenario das überwiegend oder sogar ausschließlich externe, also von Ihnen nicht steuerbare Umfeldgrößen beinhaltet, bezeichnet man regelmäßig als Umfeldszenario. Ein Szenario in dem ausschließlich interne Steuergrößen berücksichtigt werden stellt die gegensätzliche Perspektive da und wird als Lenkungsszenario beschrieben. In einem Lenkungsszenario können alle Größen direkt vom Unternehmen beeinflusst werden. Eine Mischform stellen die sogenannten System Szenarien dar, in denen sowohl externe Steuergrößen als auch interne Größen berücksichtigt werden. Ein solches Szenario bildet also das gesamte System ab.

Zum Schluss noch ein Hinweis zu den Begrifflichkeiten „steuern“ und „beeinflussen“. Viele der externen Einflüsse auf Ihr Geschäftsmodell, z.B. die Zinspolitik der EZB oder Einfuhrbeschränkungen eines Landes aber auch Steuersätze und die Gesetzgebung können Sie definitiv nicht steuern. Sie sitzen hier nicht auf dem Fahrersitz und haben gleichbedeutend nicht das Lenkrad in der Hand.

Gleichwohl unterschätzen viele Unternehmen im Rahmen der von uns regelmäßig durchgeführten Strategie-Workshops die Macht der „Einflussnahme“. Sie ist gleichbedeutend zu sehen mit der Autofahrt auf dem Beifahrersitz. Natürlich sitzen Sie in diesem Fall nicht am Lenkrad – aber niemand verbietet Ihnen, „aktiv“ mitzufahren, Hinweise auf Gefahren zu geben, sich auf die nächste Kreuzung oder Kurve mental vorzubereiten und den Fahrer bei seiner Arbeit zu unterstützen. In dem Sie Ihren Einflussbereich kontinuierlich vergrößern, kommen Sie immer häufiger an das Lenkrad heran. In diesem Sinne sind Umfeld- und Lenkungsszenario gleichermaßen wichtig für die Strategie auch im Hinblick auf ihre Steuerbarkeit und Beeinflussbarkeit.

Wenn Sie Antworten auf Ihre konkreten Vertriebsfragen suchen, dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf: office@cramer-mueller-partner.de

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