Warum kaufen meine Kunden nicht mehr?

Direkt nach dem Ende des zweiten Weltkriegs war das Verlangen der Menschen nach Produkten, Waren und Gütern sehr gering. Es ging um das blanke Überleben. In der Maslowschen Bedürfnispyramide wird von Existenz- und Sicherheitsbedürfnissen gesprochen. Erst mit dem Entstehen des Wirtschaftswunders entwickelten sich die Menschen zu Konsumenten, von denen wir (leider) glauben, dass sie im Jahr 2018 ihre Kaufentscheidungen noch immer genauso treffen wie in den 50er Jahren. Aber weit gefehlt …

Versuchen wir einmal uns in die 50er oder 60 Jahre zu versetzen. Allenthalben wuchs das Bruttosozialprodukt und stiegen die verfügbaren Haushaltseinkommen. Nach Jahren der Abstinenz hatten die Menschen Lust und jetzt auch das nötige Geld, um sich mit schönen Dingen zu umgeben. Wohnungen wurden eingerichtet, Autos gekauft, Urlaube gebucht. Für Unternehmen war es ein Schlaraffenland, Menschen kamen einfach in ihre Geschäfte und kauften. Transparente Märkte gab es im B2C-Umfeld defacto nicht, der Käufer hat dem Verkäufer, den er zudem häufig persönlich kannte, vertraut und bei ihm gekauft. So gut wie jedes Produkt, dass angeboten wurde, fand seinen Käufer. Der Hunger nach Konsum und Wohlstand war sehr groß. Händler mussten ihre Ware einfach nur offensiv – und teils aggressiv – anbieten, irgendjemand kaufte es bestimmt zum offerierten Preis.

Mit dem Aufkommen der Do-It-Yourself(DIY)-Märkte und Discounter wendete sich das Blatt. Plötzlich konnte der Kunde durch die Märkte gehen und Produkte und Preise miteinander vergleichen, er wurde zu einem immer mündigeren Konsumenten. Käufer und Verkäufer waren jetzt auf Augenhöhe was Produkt- und Preisinformationen anbetraf. Erste Schleifspuren dieser Entwicklung zeigen sich seit den späten 80er Jahren in den Jahresabschlüssen der Unternehmen, insbesondere von Handelsbetrieben: Die Umsatzrendite geriet unter Druck und sank allmählich.

Mit der Grenzöffnung entstand nochmal ein zweites „kleines“ Wirtschaftswunder. Wieder war eine Kundschaft da, die Hunger auf Produkte, Waren und Güter hatte, die ihr zuvor verschlossen geblieben sind. Erneut konnten so ziemlich alle Produkte zu so ziemlich allen Preisen angeboten werden. Diesmal hat es jedoch keine knappen 30 sondern nur gute 10 Jahre gedauert, bis die Kunden zu mündigen Konsumenten wurden und aus ihrem Kauf-Hamsterrad ausgestiegen sind.

Mit Aufkommen des Internets, spätestens seit der Einführung der Smartphones und der massenhaften Verbreitung sozialer Netzwerke, hat der Kunde die Hoheit über den Verkaufsprozess übernommen. Er entscheidet seither in steigendem Maße, wann, wo und wie er einkaufen möchte. Er stellt Forderungen hinsichtlich Service-Komponenten. Er möchte umworben werden. Er will wissen ob die Produkte nachhaltig hergestellt werden. Er fragt nach seinem individuellen Nutzen. Und in letzter Zeit verweigert er sogar immer häufiger den Kauf selbst, weil er einfach satt ist.

Keine schöne Zeit für Sie als Hersteller oder Händler? Kommt darauf an, mit welcher Brille Sie auf diese Veränderungen schauen. Mit der Brille der Angst vor Veränderung oder mit der Brille der Lust auf die Neugestaltung Ihres Marktes? Es liegt an Ihnen.

Welche konkreten Auswirkungen all das für Ihren Vertrieb hat und wie sie darauf (re)agiere können, wollen wir Ihnen in unseren Blog-Beiträgen der nächsten Wochen erläutern.

Sie haben bereits vorab konkrete Fragen? Dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf: Edmund Cramer, office@cramer-mueller-partner.de 

Firmenkunden – Digitalisierung – Sparkassen

Hand mit Megafon und dem Wort News auf einer Kreidetafel
Viele Kreditinstitute sind gerade dabei, ihr eigenes Geschäftsmodell auf digitales Veränderungspotenzial zu durchleuchten. Welche digitalen Herausforderungen die Firmenkunden derzeit zu bewältigen haben und welche Anforderungen daraus für die Sparkassen entstehen, hat cm&p-Geschäftsführer Edmund Cramer im Oktober 2017 beim Sparkassenverband Westfalen-Lippe in einem Impulsvortrag gehalten.

Der Vortrag wurde mit großem Interesse aufgenommen und führte im Anschluss zu interessanten Gesprächen. Ein wesentliches Kern-Element dabei war die Weiterbildung der Firmenkundenbetreuer in Bezug auf das Verständnis digitaler Geschäftsmodelle im Mittelstand. Die Sparkassen-Akademie hat diesen Bedarf bereits erkannt und baut entsprechende Seminare neu auf.

cm&p-Geschäftsführer Edmund Cramer über Fallstricke bei der Expansion und Lösungen

Hand mit Megafon und dem Wort News auf einer Kreidetafel

Mittelstandsberater Edmund Cramer aus Frankfurt verrät in einem Experteninterview beim Unternehmermagazin „PROFITS“ der Sparkassen-Finanzgruppe wie der Erfolg einer Wachstumsstrategie in mittelständischen Unternehmen aussehen soll und was bei einer Expanssionsstrategie zu berücksichtigen ist. Die Online-Zeitschrift können Sie sich hier als PDF-Datei kostenfrei herunterladen. Das Interview finden Sie auf der Seite 11.

PROFITS erscheint auch in digitaler Form. Zur Online-Ausgabe des Magazins Profits gelangen Sie hier

Provisionsmodelle: Im Spannungsfeld zwischen Lieferant und Absatzmittler

In diesem Blog-Beitrag möchten wir die generellen Ziele und Aufgaben eines Provisionsmodells betrachten. Margensysteme, die die vertriebliche Zusammenarbeit zwischen einem Lieferanten und einem Absatzmittler regeln, agieren immer in einem Spannungsfeld: Dieses sieht wie folgt aus: Der Lieferant strebt ein möglichst hohes Absatzziel bei niedriger Provisionshöhe an, während der Absatzmittler umgekehrt niedrige Absatzziele bei maximaler Provisions-Höhe wünscht.

 

Übergeordnete Zielsetzung eines guten Provisionsmodells sind immer Anreiz und Motivation für den Absatzmittler. Es unterstützt bei der Leistungsdifferenzierung und belohnt im besten Fall überproportionalen Vertriebserfolg. Das Margen- bzw. Provisionsmodell muss die für den Lieferanten und Absatzmittler bestmögliche Lösung bieten („Win-Win“) bei der beide Seiten ein langfristiges Interesse an der gemeinsamen Zusammenarbeit haben.

Auf der einen Seite steht der Lieferant, der einen Absatzmittler hat, der die hoch gesetzten Absatzziele maximal unterstützt und im besten Fall auch erreicht. Auf der anderen Seite der Absatzmittler, der einen Lieferanten hat, der ihm eine auskömmliche wirtschaftliche Situation bietet, sofern er seine gesetzten Absatzziele erreicht.

Hier wird erkennbar, dass ein Provisionsmodell immer auf den Absatzzielen des Lieferanten basieren muss. Die Ziele sollten aus den übergeordneten Gesamt- und/oder Vertriebsstrategie abgeleitet werden. Das Provisionsmodell unterstützt somit systematische Vertriebsansätze, anstatt auf opportunistische Verkäufe abzuzielen. Dabei agiert der Absatzmittler beim Erreichen der Absatzziele eigenverantwortlich.

Wenn es in einem Unternehmen parallel nebeneinander stehende unterschiedliche Vertriebsziele gibt, sollten Sie nicht versuchen das Provisionsmodell auf alle Vertriebsziele auszurichten, sondern diese Vertriebsziele auf individuelle Provisionsmodule abzubilden.

Unterschiedliche Absatzziele des Unternehmens liefern zudem unterschiedliche Wertbeiträge und bedürfen daher auch unterschiedlicher Provisionssätze. Egal, ob messbare oder nicht messbare Absatzziele zugrunde liegen. Es muss ein System geschaffen werden, dass für den Lieferanten einfach zu bedienen und für den Absatzmittler transparent ist.

Sie möchten mehr erfahren? Kein Problem. Nehmen Sie über das Formular unverbindlich Kontakt mit uns auf. Wir werden uns umgehend mit Ihnen in Verbindung setzen.

Agile Unternehmensstrategien – ein Widerspruch?

Lohnt es sich in Zeiten von immer geringerer Planbarkeit noch mit langfristigen Strategien auseinanderzusetzen? Wie passt die Strategie überhaupt noch in die heutige Zeit bzw. in die neuen Methoden wie Lean-Startup, Scrum oder dem agilen Management?

Wir sind davon überzeugt, dass eine Strategie wichtiger denn je ist. Gerade weil es immer schwerer wird die zukünftigen externen Entwicklungen einzuschätzen, muss man wissen, wo man mit dem Unternehmen hin will. Laut Peter Drucker bedeutet Strategie „doing the right thing“. Es geht also darum die Zukunft zu gestalten und nicht auf die Zukunft zu reagieren.

Ein Unternehmen definiert also mit einer Strategie, wie es die Probleme seiner Kunden lösen kann und gleichzeitig seine Stärken und Ressourcen effizient einsetzen kann. Hier kommen jetzt die neuen Methoden wie Scrum und Lean-Startup als sinnvolle Unterstützung mit ins Spiel:

Die Strategie kann über verschiedene Wege erreicht werden. Hierbei muss ein Unternehmen mutige Hypothesen aufstellen und Experimente wagen. Je schneller diese Experimente durchgeführt und die Ergebnisse überprüft werden, desto besser. Die Strategie ist also der langfristig stabile Kern inmitten von bunten Minimum-viable-prototypes, Pilotprojekten, Trial-n-error-Ansätzen. Wichtig ist, dass nach erfolglosen Versuchen, die Learnings gesammelt werden und schnell wieder neu angesetzt wird: Wie können wir das strategische Ziel auf anderem Weg erreichen?  Es geht wie gesagt um „doing the right thing“. Wer als Unternehmer / Führungskraft seine Strategie genau beschreiben kann, hält dieses Chaos und entwickelt so sein Unternehmen nachhaltig weiter. Wir nennen das die Agile Unternehmensstrategie.

Der erste Unterschied zu einem klassischen Strategie-Prozess ist die Vorbereitung in der „Phase NULL“. Es werden die erfolgskritischen Engpässe gesucht. Es geht nicht um eine gesamtheitliche Rundum-Analyse, sondern um ein Hypothesen-basiertes Vorgehen. Innerhalb von einem Tag können die wichtigsten Hypothesen in einem Workshop herausgearbeitet werden.

In der anschließenden Phase wird parallel an der Überprüfung der Hypothesen und möglichen Strategien für das Unternehmen gearbeitet. In einem ersten Sprint wird versucht die Hypothesen bzw. die damit verbundene Strategie schnell zu überprüfen (verifizieren / falsifizieren). In einer Zwischenabnahme wird definiert, an welchen Thesen/ Ansätzen weiter gearbeitet wird bzw. welche Modifikationen vorgenommen werden. Erst im zweiten Sprint stößt man in eine tiefere Detail-Ebene vor. Am Ende stehen die Abnahme von der Strategie und die Definition der Umsetzung.

Die Strategie ist der „rote Faden“ der Hypothesen / Experimente. Die erfolgreichen und erfolglosen Experimente eines Unternehmens sind die Mosaiksteine der Strategie. Im Sinne von Peter Drucker („doing the right thing“) geht es darum,  unternehmerische Aktivitäten in Form von Experimenten zu initiieren. Strategie spielt also in Zukunft eine deutlich agilere Rolle als bisher.

Gerne können Sie sich zu strategischen Fragen mit uns austauschen – selbstverständlich auch in einem Phase-0-Workshop. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme.

cramer müller & partner