Warum die Verbuchung von Bestandsveränderungen gerade im Handel so wichtig ist

Keine Frage: Controlling ist wichtig und kann heutzutage durch ein gutes Bauchgefühl nicht mehr ersetzt werden. Trotzdem erleben wir es im Gespräch mit unseren Kunden immer wieder, dass an der monatlichen BWA nicht zuverlässig das Ergebnis abgelesen werden kann. Woran liegt das, obwohl doch alle Geschäftsvorfälle zeitnah verbucht werden? Der Grund ist einfach: Die unterjährige Verbuchung von Bestandsveränderungen findet bei vielen Handelsunternehmen auch heute noch keine Berücksichtigung … Tatsächlich lassen es die Regeln der ordnungsgemäßen Buchhaltung zu, dass die Buchung der Bestandsveränderungen nur einmal jährlich zum Geschäftsjahresschluss anhand der ermittelten Inventurwerte erfolgt. Wenn Sie also auch so verfahren, machen Sie nichts falsch, aber Sie vergeben die Chance, Ihre BWA als Controlling-Instrument zu verwenden. Wenn Sie nämlich Ihre Buchhaltung umstellen und die Warenbestandsveränderungen kontinuierlich buchen, sehen Sie in Ihrer BWA immer den korrekten Warenbestand unter Berücksichtigung aller Ein- und Verkäufe. Und man sollte doch meinen, dass diese Information gerade für einen Handelsbetrieb wichtig ist. Außerdem werden den Verkaufserlösen in den aktuellen Auswertungen die tatsächlichen Wareneinstandskosten gegenübergestellt. Die Differenz zwischen Verkaufserlösen und Wareneinsatz ist der Rohertrag. Die Höhe des Rohertrages im Verhältnis zum Umsatz ist Schwankungen unterworfen – je nachdem, welche Preise Sie am Markt durchsetzen können. Wenn Sie Ihre Buchhaltung umstellen und dadurch den tatsächlichen Rohertrag ablesen können, erkennen Sie rechtzeitig Fehlentwicklungen und haben die Chance gegenzusteuern. Diese Informationen helfen Ihnen bei der Vertriebssteuerung. Also insgesamt ein sehr spannendes Thema für Handel und Vertrieb. Ihm haben wir das E-Book „Verbuchung von Bestandsveränderung im Handel“ gewidmet, das Sie im Download-Bereich herunterladen können. Hier erklären wir mit einfachen Worten, warum Bestandsveränderungen kontinuierlich gebucht werden sollten und wie Sie Ihre Buchhaltung entsprechend umstellen können. Falls Sie Ihre Buchhaltung noch nicht optimiert haben, werden Sie mit diesem E-Book hochinteressante Anregungen erhalten. Natürlich beantworten wir Ihre Fragen auch individuell. Übrigens: Eine aussagefähige BWA ist die Basis für die Entwicklung oder Erneuerung Ihrer Vertriebsstrategie und für das Vertriebscontrolling.

Die Menschen hinter den Zahlen: So berücksichtigen Sie persönliche Verhaltensmuster in Ihrer Vertriebsplanung

Wer Zahlen “richtig” lesen kann, dem sagen sie mehr als 1.000 Worte und zeigen daher mehr als nur Umsätze und Gewinn. Im Rahmen des “Behavioral Accounting” – dem verhaltensorientierten Rechnungswesen – wird klar, dass besonders im sensiblen Bereich der jährlichen Vertriebsplanung die Berücksichtigung menschlichen Verhaltens unabdingbar geworden ist. Doch was heißt das konkret für Sie? Dürfen Sie Ihre vertriebsverantwortlichen Mitarbeiter von nun an nur noch an besonders wohlgesinnten Tagen nach dem Umsatz des nächsten Jahres fragen? Nein, natürlich nicht. Die Erfahrung zeigt: Klassischer Weise planen Vertriebsverantwortliche Umsatzerlöse zu niedrig und Kosten zu hoch. Durch sogenannte “budgetary slacks” bauen sie sich einen Puffer ein, der ihnen bei entsprechender Unter- / Überschreitung der Planwerte genug Spielraum lässt, ohne sich direkt vor der Geschäftsleitung erklären zu müssen. Ursachen für diese Abweichungen sind oftmals auf sogenannte “Principal-Agent-Probleme” zurückzuführen. Das sind Probleme, bei denen mindestens ein Geschäftspartner (Agent) Informationsvorsprünge gegenüber dem anderen (Principal) aufweist und sich diese Informations-Asymmetrie zunutze machen kann. Ein Beispiel hierfür ist  ein Außendienstmitarbeiter mit spezifischen Marktkenntnissen gegenüber seinem Geschäftsführer mit einem guten Gesamtüberblick. Hier sind die Wissensstände über den Markt asymmetrisch verteilt. Doch welche Folgen hat solch eine Planung für das Unternehmen? Spätestens am Ende jedes Wirtschaftsjahres werden auf Basis Ihrer Planung Entscheidungen getroffen, die insbesondere die künftigen Ressourcen Ihrer Unternehmung betreffen. Welche weiteren finanziellen Mittel werden benötigt? Haben Sie genug Personal, wo sind Neueinstellungen erforderlich? Wie hoch müssen Ihre Lagerbestände sein? Ist Ihre Planung ungenau, schmälern Sie durch teures “Nachjustieren” Ihren Profit: Unnötige Zinsaufwendungen für zu hohe Darlehen, da Sie viel höhere Kosten eingeplant haben, oder die  Inanspruchnahme von kostenintensiven Zeitarbeitern, weil Sie einen zu niedrigen Personalbedarf kalkuliert haben, oder zu hohe Einkaufspreise durch kleinere und damit teurere Nachbestellungen, weil Sie einen zu geringen Wareneinsatz geplant haben, können die Folge sein. Ein höherer Gewinn wäre möglich gewesen. Das klingt banal, sagen Sie?  Ist es auch. Dennoch zeigt die Praxis, dass – solange der absolute Gewinn am Ende des Geschäftsjahres über dem  Planwert liegt – diesem Phänomen wenig Beachtung geschenkt wird. Der Gewinn, der aus einer durch den Vertrieb zu niedrig abgegebenen Umsatzplanung resultiert, hätte höher sein können, wenn von Beginn an auf Basis einer vollständigen Information ein „richtiger“ Umsatz geplant worden wäre und die zusätzlichen Kosten aus der Fehlplanung vermieden worden wären. Was können Sie tun, um diesen Effekt zu vermeiden?
  1. Klären Sie Ihre Mitarbeiter über den Sinn der Planung sowie über die Folgen einer Fehlplanung auf, damit sie ihre Handlungen besser verstehen.
  2. Binden Sie Ihre Mitarbeiter dadurch verantwortungsbewusst in die Planung mit ein (Bottom-Up).
  3. Kommunizieren Sie klare Budgetziele und prüfen Sie all jene, die regelmäßig ihre Budgets unterschreiten und ihre Umsatzplanung übertreffen.
  4. Investieren Sie Zeit in die Ursachenergründung der Abweichungen, es wird sich lohnen!
Gerne verdeutlichen wir Ihnen diese zugegebenermaßen nicht ganz einfachen Zusammenhänge individuell für Ihr Unternehmen. Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme: office@cramer-mueller-partner.de

Die Königsdisziplin im Controlling: Liquiditätsplanung im Handel

In unseren regelmäßigen Workshops stellen wir oft fest, dass das Produkt (auch: Dienstleistungen) allein oft nicht mehr der Hauptgrund für die Kaufentscheidung beim Kunden ist. Aufgrund steigender Transparenz und der Möglichkeit Produkte gleicher Qualität bei nahezu identischen Preisen zu beziehen, lohnt es sich sein Produkt nicht als reines „Produkt“ anzusehen, sondern das Produkt als Nutzenangebot zu betrachten.

Das Nutzenangebot setzt sich aus dem „nackten Verkaufsprodukt“, Produktanpassungen, Systemlösungen, logistischen, produktionstechnischen und kaufmännischen Services, der eigenen Marke und der persönlichen Beziehung zum Kunden zusammen. Da sich Kunden jedoch bekanntlich in Sachen Zahlungsbereitschaft, Beziehungs- bzw. Wettbewerbsintensität unterscheiden, gilt es hier eine Einordnung zu treffen und segmentspezifische Nutzenangebote zu entwickeln. Diese Informationen empfiehlt es sich in einem passenden CRM-System zu erfassen. Ein hoher Aufwand, der sich jedoch bezahlt macht.

Ist das CRM-System gut gepflegt können aus diesen Informationen segmentspezifische Strategien abgeleitet werden.

  • Bei einem Kunden mit einer hohen Beziehungstreue und Profitabilität sollten Sie überlegen, wie Sie gemeinsam mit dem Kunden den Umsatz erhöhen.
  • Für Kunden mit einer niedrigen Beziehungstreue und hoher Profitabilität sollte eine Art „Wohlfühloase“ aufgebaut werden, in der Sie als Kooperationspartner wahrgenommen werden.
  • Bei Kunden mit einer hohen Beziehungstreue und niedriger Profitabilität sollten Sie überlegen, wie der Service-Level nach unten angepasst werden kann, damit der Kunde profitabler wird.
  • Kunden mit niedriger Beziehungstreue und niedriger Profitabilität sollten in einem strukturierten Prozess an den Wettbewerb abgetreten werden, denn der Fokus sollte auf den Kunden liegen, bei denen Geld verdient werden kann.

Machen Sie sich klar, dass um das Produkt herum auch noch ein Geschäft stattfindet; sei es durch Beratungsleistung, Instandhaltung, Lieferzeiten oder Finanzierungswege. Oftmals erbringen Unternehmen diese Zusatzleistungen für den Kunden ohne diese aktiv zu kommunizieren bzw. zu berechnen.

Wenn Sie wissen möchten, wie sie Ihre Kunden optimal segmentieren oder wie Sie Ihr Nutzenangebot bestmöglich ausgestalten, sprechen Sie uns an.

cramer müller & partner