KPI’s: So steuern Sie Ihren Vertrieb strategisch

Immer noch greifen viel zu wenige Unternehmer auf eine effektive und vor allem überprüfbare Vertriebssteuerung zurück. Zwar werden viele Entscheidungen anhand von Kennzahlen, sogenannten Key Performance Indicators (KPI's) getroffen, doch die Zahl und Genauigkeit dieser Indikatoren lässt oftmals zu wünschen übrig. Denn trotz eines breiteren Warenangebotes, größerer Verkaufsstellen und -flächen und der variableren Verkaufswege haben sich die Anzahl und Arten  der KPI's in vielen Unternehmen kaum geändert. Wenn Sie also Ihre Vertriebssteuerung verbessern und Ihre Performance erhöhen wollen, dann lohnt sich auch ein Blick auf die Anpassung Ihrer KPI’s. Wichtige Indikatoren erkennen und Potentiale finden Wollen Sie ihre Vertriebswege systematisch erfassen und strategisch erweitern, müssen Sie wissen wo in Ihrem Vertriebsnetz Potentiale schlummern, wo Probleme auftreten oder wo die gewünschte Verkaufsperformance nicht erreicht wird. Die Zahl und Ausrichtung der KPI's ist je nach Branche und Vertriebsart unterschiedlich und unterschiedlich stark gewichtet, doch Kern-Kennzahlen wie Umsatz, Deckungsbeitrag, Absatzmengen und Preise sind neben wichtigen Erfassungskriterien wie Besuchshäufigkeit, -effizienz und den Abverkaufs-Quoten wichtige Indikatoren für Ihren Verkaufserfolg. In Zeiten des Online-Handels kommen aber neue KPI’s wie Klickraten, Conversationrates, Absprungraten etc. hinzu. Der steigende Internationalisierungsgrad fordert Länderspezifische KPI’s. Und – Big Data lässt grüßen – auch die Verfügbarkeit von immer mehr Daten aus dem Unternehmen und über die Kunden bietet sich an, in strategische KPI’s fließen zu lassen, z.B. die Verknüpfung von Vertriebs- und Finanzierungsquoten oder Informationen über die Käufer-Herkunft und die damit verbundenen Deckungsbeiträge. Implementieren der neuen KPI's Haben Sie ihre eigenen KPI's einer kritischen Revision unterworfen und die neuen und wichtigen KPI's in Ihr Erfassungssystem übernommen, bietet Ihnen das nicht nur den Vorteil, dass durch diese Kennzahlen Erfolge und Misserfolge schneller sichtbar werden, sondern Sie auch neutrale Vergleichs- und Bewertungskriterien für alle Bereiche Ihres Vertriebsnetzes erhalten. So können Sie die Leistung guter und aktiver Verkäufer gezielt belohnen und fördern, während Sie bei sinkenden oder zu geringen Absatzzahlen schnell und frühzeitig korrigierend eingreifen können. Durch ein laufendes Monitoring und Reporting sind Sie mit Ihrem Unternehmen in der Lage schneller auf Schwankungen des Marktes zu reagieren, die eigene Marktposition zu ermitteln und direkte Konkurrenzsituationen effektiv zu analysieren. Dies gibt Ihnen im direkten Kampf um den Kunden eine große Auswahl an Werkzeugen an die Hand, mit welchen Sie ihre Geschäftsfelder gezielt verbessern und erweitern können. Vermitteln Sie den Nutzen der KPI's an Ihre Mitarbeiter Die Erfassung der größeren Zahl an KPI's stellt für Ihre Mitarbeiter oftmals eine Mehrbelastung dar, die schnell zu Unzufriedenheit führen kann. Vermitteln Sie dementsprechend frühzeitig die Vorteile dieser Datenerfassung ihren Mitarbeitern und achten Sie dabei auf einen persönlichen Bezug. So gelingt die Implementierung der neuen Erfassungskriterien deutlich stressfreier und mit einer höheren Akzeptanz durch Ihre Mitarbeiter. Sie brauchen einen Sparringspartner, der gemeinsam mit Ihnen Ihre individuellen KPI’s erarbeitet und diese in Ihrem Unternehmen implementiert? Dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf, wir freuen uns auf Sie.

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Der modifizierte Dynamische Verschuldungsgrad: Eine starke betriebswirtschaftliche Controlling-Kennzahl im Handel

Haben Sie sich auch schon mal gefragt, was Banker und Unternehmensberater mit der Kennzahl des Dynamischen Verschuldungsgrades bezwecken? Was nutzt es Ihnen zu wissen, wieviel  Jahre, Sie benötigen, um die aktuellen Schulden aus dem Cash Flow Ihres Unternehmens zurückzuzahlen? Ist diese Kennzahl für Sie – gerade als Händler – überhaupt relevant? Oder geht es auch einfacher und treffsicherer? Genau mit dieser Frage haben wir uns beschäftigt. Der Dynamische Verschuldungsgrad ist neben vielen anderen Kennzahlen ein „Klassiker“ unter den Analysten. Hier werden zwei Unternehmensgrößen ins Verhältnis gesetzt:
  • Wie hoch sind die Schulden Ihres Unternehmens (Bilanzsumme minus Eigenkapital)?
  • Wie hoch ist der Cash Flow Ihres Unternehmens? Dazu wird das Betriebsergebnis um die Abschreibungen bereinigt, weil Abschreibungen Ihren Cash Flow nicht verringern (Betriebsergebnis II + Abschreibung).
Nun teilen Sie die Schulden durch den Cash Flow und erhalten die Anzahl von Jahren, die Sie benötigen, um aus dem aktuellen Cash Flow Ihre Schulden zu bezahlen. Wenn es gerade gut in Ihrem Unternehmen läuft und Sie gut verdienen, dann sind die Schulden – theoretisch – schneller getilgt. Aber kann man unterstellen, dass in den Folgejahren wieder so ein guter Cash Flow erzielt wird? Sicherlich nicht. Denn wir alle wissen, dass sich Rahmenbedingungen ändern und der Cash Flow – wie auch viele andere Größen – nicht in Stein gemeißelt sind. Und schon gar nicht über eine Dauer von vielen Jahren. Im Übrigen unterliegt diese Kennzahl vielen zufälligen Entwicklungen. Mal angenommen, Sie haben zum Jahresende eine untypisch hohe Warenlieferung erhalten, weil Sie zum Beispiel einen großen Sonderposten zu besonders günstigen Preisen einkaufen konnten. Sie freuen sich nun über diesen Abschluss, aber der Bilanzanalyst bestraft Sie mit einer schlechten Kennzahl, weil durch den höheren Warenbestand vorübergehend Bilanzsumme und Verbindlichkeiten aufgebläht werden. Sie ahnen es schon: Ich bin kein Freund des Dynamischen Verschuldungsgrades. Denn vielleicht bleibt ja nur die Erkenntnis, dass bei Veränderung dieser Kennzahl im Zeitverlauf aufwändig analysiert werden muss, welche Faktoren sie negativ beeinflusst haben. Bei produzierenden Unternehmen ist es durchaus sinnvoll, sich die Kennzahl anzusehen. Denn hier kommt (stark vereinfacht) zum Ausdruck, wie viele Jahre es dauert, bis sich der vorhandene Maschinenpark amortisiert hat. Da sich cm&p stark im Händler-Umfeld bewegt, haben wir eine eigene Kennzahl entwickelt, die die Besonderheiten des Handels berücksichtigt: der modifizierte Dynamische Verschuldungsgrad. Dabei werden Zähler und Nenner der Kennzahl um die Besonderheiten im Handel korrigiert:
  • Wie hoch ist das Fremdkapital (Bilanzsumme minus Eigenkapital)
  • Wie hoch sind Aktiva, von denen man weiß, dass die ausgewiesenen Buchwerte leicht liquidiert werden können (Warenbestände, Bankguthaben und Kasse).
Von diesen „wertbeständigen Aktiva“ wird nun das Fremdkapital abgezogen.  Das Ergebnis wäre dann so etwas wie das Schuldenrisiko im Falle einer Liquidation. Ist das Ergebnis positiv, braucht sich der Händler keine Gedanken zu machen, denn im Falle eines Falles wären alle Schulden durch den Verkauf der Waren getilgt. Ist die Kennzahl negativ, muss individuell  geprüft werden, ob noch mehr Werthaltiges im Unternehmen steckt. Da wäre zum Beispiel die Betriebsimmobilie, deren Zeitwert größer ist als die Verbindlichkeit aus ihrer Finanzierung. Der Vorteil dieser Kennzahl für Sie als Händler ist, dass ein absoluter Betrag gezeigt wird, der Ihr Schuldenrisiko darstellt. Betrachten Sie diesen Wert im Zeitverlauf, dann sehen Sie auch, wie sich Ihr Schuldenrisiko entwickelt. Wir werden diese Kennzahl weiter anhand konkreter Zahlen auf Herz und Nieren testen. Gerne nehmen wir hierzu auch Ihre Anregungen auf. Bei Fragen können Sie gerne Kontakt zu uns aufnhemen.

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cramer müller & partner