Das richtige Release-Management für Ihre Leistungen

Stillstand bedeutet Rückschritt. Als Unternehmer handeln Sie intuitiv nach diesem Credo. Auch für Ihre Produkte ist es deshalb wichtig, sie in regelmäßigen Abständen auf den Prüfstand zu stellen – die Konkurrenz schläft nicht. Eine wichtige Säule dieser Politik bildet dabei das so genannte Release-Management. Dieses hat zur Aufgabe sicherzustellen, dass neue Anforderungen, die an ein Produkt oder eine Dienstleistung gestellt werden, in einer definierten Zeitspanne erfolgreich umgesetzt werden können. Als Unternehmer reduzieren Sie dabei nicht nur das Risiko aus dem Markt verdrängt zu werden, sondern im besten Falle auch erheblich Ihre Kosten. Dies liegt insbesondere an den optimierten Prozessen, die zumeist hinter einem solchen Update stehen.    Wie gestaltet sich effizientes Release-Management? 1) Aufsetzen eines Release-Plans: Ähnlich wie einen Projekt-Plan dürfen Sie sich auch den Release-Plan Ihres Produktes vorstellen. Alle sinnvoll erscheinenden Verbesserungen und Neuerungen an Ihrem Produkt sollten in diese Liste übertragen werden. Im besten Falle entstehen diese Ideen nicht nur intern, sondern werden Ihnen auch von außen (zum Beispiel von Kunden) zugespielt. Die Ideen und Wünsche werden in der Liste weiter verdichtet – ganz im Sinne „Wer macht was bis wann“. Auch die Kosten der Entwicklung sollten hierbei eine Rolle spielen. 2) Test-Phase: Sind die geforderten Neuerungen aufgesetzt – der IT´ler nennt es „Beta-Phase“  - werden sie auf Entwicklungs-Fehler hin überprüft. Dies ist vor Allem im Dienstleistungsbereich von Bedeutung. Erst wenn ein Update als dauerhaft fehlerfrei getestet wurde, sollte es in die weitere Vermarktung übertragen werden. 3) Veröffentlichung: Ihr neues Produkt hat den Marktreife-Status erhalten? Dann wird es nun Zeit die „Werbetrommel“ zu rühren. Folgende Fragen sollten Ihnen dabei helfen, das neue Release besser zu vermarkten. Welche Dinge sind für Ihre Leistung neu dazu gekommen? Worin besteht der tatsächliche Mehrwert für Ihre Kunden dabei? Welchen Need können  Sie dabei nun bedienen, der bis dato noch offen war? Was gilt es beim Release-Management zu beachten?   Natürlich bürgt auch das Release-Management nicht nur Chancen für Sie, sondern weist auch eine Gefahr auf, die Sie beim Veröffentlichen beachten sollten. Selbstverständlich brennen Sie darauf, Ihre hart erarbeiteten Neuerungen Ihren Kunden zu präsentieren. Auch wenn Sie zurecht davon überzeugt sind, dass das Update Ihren Kunden das Leben leichter machen wird, so sollten Sie mit dem Release darauf warten, bis auch wirklich alle „Kinderkrankheiten“ ausgemerzt sind. Eine zu frühe, fehleranfällige Veröffentlichung wird Ihnen im Zweifel genau das Gegenteil bescheren, was Sie sich erhofft haben: nämlich Unmut bei den Kunden. Diesen Fall hatte ein Kunde von uns gerade selbst in der Praxis. Merken Sie sich: Sie haben eine wirklich gutes Update parat, dann kommt es auf eine Woche Wartezeit mehr auch nicht an. Rom wurde bekanntlich auch nicht an einem Tag erbaut … Wir beschäftigen uns durch unsere Produkte Regelmäßig mit diesem Thema und diskutieren dazu gerne mit Ihnen. Rufen Sie uns unverbindlich an: Tel 069 / 15 043 52 80.

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Die Vertriebsplanung als Motor Ihres Erfolges

„If you can’t measure it, you can’t manage it“. Dieser Satz des amerikanischen Management-Vordenkers Peter Drucker gilt ganz besonders für den Vertrieb. Ein Vertrieb ohne Ziele, ohne Zahlen, ohne Maßnahmen wird nur ein laues Lüftchen im Markt entfachen. Also brauchen Sie eine Planung, anhand derer Sie den Erfolg Ihres Vertriebs messen und in der Folge dann auch steuern können. 

Eine gute Vertriebsplanung ist die Grundlage eines guten Vertriebscontrollings. Welche Mengen und Preise können realistischer Weise im Markt erzielt werden? Welche Ressourcen sind dafür erforderlich (Produktionsmittel, Personal, Finanzen etc.)? Was bedeutet das heruntergebrochen auf Regionen, Sparten, Verkäufer, Produkte? Viel zu oft wird eine Jahresplanung auf die reine Zahlenplanung reduziert. Das wird aber insbesondere der Vertriebsplanung nicht gerecht. Viel eher sprechen wir von einer strategischen Planung, die sowohl qualitative Elemente, als auch deren quantitative Auswirkungen in Abhängigkeit voneinander zeigt.

Sie starten im ersten Schritt mit der Festlegung qualitativer Parameter (Beispiel: durch Einstellung eines weiteren Vertriebsmitarbeiters kann ein zusätzlicher Umsatz von x erreicht werden.) Anschließend berechnen Sie die daraus resultierenden Effekte auf GuV, Investitionen und Finanzierung sowie die Liquidität. (Beispiel: Welche zusätzlichen Deckungsbeiträge können erzielt werden? Welche zusätzlichen Kosten verursacht der neue Vertriebsmitarbeiter?) Im Rahmen dieser zweistufigen Betrachtung stellen Sie möglicher Weise fest, dass der erwartete positive Effekt aus der Festlegung neuer qualitativer Parameter (hier: Umsatzausweitung durch Einstellung eines weiteren Vertriebsmitarbeiters) nicht den gewünschten Erfolg bringt (hier: Steigerung des Gewinnes). Es gilt daher, beide Arbeitsschritte der Planung zu wiederholen und dabei andere Parameter anzusetzen. Diese Vorgehensweise beschreibt man auch als „iterativen Prozess“. Dieser Begriff wurde der Mathematik entlehnt und bedeutet, sich schrittweise in wiederholten Rechengängen der exakten Lösung anzunähern. Und genau das ist der Punkt: Der beschriebene zweistufige Planungsprozess muss immer wieder durchlaufen werden, bis das Gesamtergebnis stimmig ist und der gewollte Effekt erreicht wird.

Zur Verdeutlichung der zweistufigen Planung hier weitere Beispiele:

  • Sie planen die Einstellung eines neuen Verkäufers und gehen von einer dadurch zu erzielenden Mehrabsatzmenge von x aus. Im Rahmen Ihrer weiteren quantitativen Planung ermitteln Sie auch die mit der Einstellung verbundenen Sachkosten, z.B. PKW, Telekommunikation, Schulung etc. Im Rahmen dieser Kalkulation erkennen Sie, dass der kalkulatorische Deckungsbeitrag aus dem geplanten Mehrabsatz nicht ausreicht, um die zusätzlichen Sachkosten zu decken. Deshalb müsste der zusätzliche Verkäufer mehr Umsatz generieren als ursprünglich geplant. Dies erfordert ein höheres Qualifikations-Niveau bei dem Verkäufer, was wiederum die ursprünglich geplanten Personalkosten weiter erhöht.
  • Sie planen Wachstum im Ausland und wollen dieses mit einem Agenten vor Ort erzielen. Dazu verhandeln Sie erste unverbindliche Mindestverkaufszahlen und Provisionssätze mit dem Agenten, auf deren Basis Sie Ihre Produktionsauslastung neu kalkulieren. Im Rahmen dieser Kalkulation erkennen Sie, dass für das neue Auslandsprodukt weitere Zulassungsbestimmungen zu erfüllen sind, die die Vertriebskosten erhöhen. Sie gehen daraufhin in neue Gespräche mit dem Agenten und versuchen, den Provisionssatz zu reduzieren.
  • Sie möchten gerne eine Niederlassung in Nord-Deutschland eröffnen und kalkulieren eine bestimmte Menge an Personal- und Sachmittel ein. Auf dieser Basis bitten Sie Ihren Controller um die Ermittlung des Break-Even-Umsatzes für die neue Niederlassung. Anhand dieser Zahlen müssen Sie feststellen, dass der regionale Markt für die Erzielung des Break-Even-Umsatzes nicht groß genug ist. Sie planen daher, den Markt zunächst über einen weiteren Außendienstler zu betreuen. Wichtig bei dieser Vorgehensweise ist, dass der Abschluss Ihrer Kalkulation nicht zugleich der Abschluss der Entscheidung ist. Vielmehr beginnt jetzt der Prozess von vorne, in dem Sie Ihre Annahmen und Planprämissen auf den Prüfstand stellen  –und zwar so lange, bis qualitative und quantitative Vertriebsplanung übereinander passen.

Wenn Sie Redebedarf zu diesem Thema haben, dann nehmen Sie doch unverbindlich Kontakt mit uns auf. Wir freuen uns auf Sie.

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Sortimentstiefe vs. Sortimentsbreite – wann entscheide ich mich für was?

Eine Frage, die viele Händler jedes Jahr beantworten müssen, ist die nach der optimalen Sortimentsbreite und -tiefe. Die Beantwortung kann sehr einfach sein, wenn man einen kleinen Umweg geht und sich zunächst die Unternehmens- und insbesondere Vertriebsstrategie genauer anschaut. Kürzlich hatten wir einen Planungs-Workshop für ein Maschinenhandels- und -vermietunternehmen. Die Eckdaten der Firma: Knapp 8 Mio. Euro Jahresumsatz, Umsatzrendite vor Steuern annähernd 10%, ca. 50 Mitarbeiter, 2 Standorte. Also durchaus „normale“ Rahmenbedingungen. Die Besonderheit des Unternehmens liegt in seinem Sortiment. An dem einen Standort tritt die Firma als regionaler Vollsortimenter auf mit einem darin enthaltenen stückzahlenmäßig kleinen, sehr speziellen Maschinenbereich. An dem anderen (kleineren) Standort wird nur das Spezialmaschinen-Segment bedient. Wir haben schon öfters mit dem Unternehmer darüber diskutiert, ob es lukrativer wäre, auf das Vollsortiment zu verzichten und sich stattdessen auf das rohertragsstarke Spezialsegment zu konzentrieren. Da beide Bereiche gut liefen, war bisher noch keine Antwort dazu erforderlich. Jetzt wächst aber der Druck, und zwar aus einem sehr positiven Grund: ein Lieferant ist auf den Unternehmer zugegangen und hat Gespräche über eine deutliche Ausweitung der Verkaufsgebiete angeboten. Das geht jedoch nur mit neuen Filialen, von den beiden bisherigen Standorten können die Gebiete nicht bedient werden. Und damit war der Unternehmer wieder bei der Ursprungsfrage: baue ich die Filiale als Vollsortimenter auf oder fokussiere ich mich von Beginn an auf das Spezialsegment? Damit verbunden waren die Fragen nach dem Risiko und den Kosten der Bevorratung, der erwarteten Nachfrage, nach den verschiedenen Produkt-Kategorien und der Wahrnehmung im Markt.   Die Antwort fiel dann relativ schnell – und zwar auf Basis der schon vor einiger Zeit verabschiedeten Vertriebsstrategie. Bestandteil dieser Strategie war seinerzeit eine Stärken-/Schwächen-Analyse, die u.a. folgende Kernkompetenzen hervorbrachte: Hohe Maschinenverfügbarkeit und breites Sortiment in einem regional eng umrissenen Markt bei sehr großer Kundennähe. Das galt aber nur für den Hauptstandort. An dem zweiten Standort war man wegen des Wettbewerbsdrucks und der erforderlichen Investitionen immer (nur) Spezial-Anbieter gewesen. Weil diese Situation dem Unternehmer nochmal bewusst wurde, war auch seine Entscheidung klar: Filialisierung ja, aber von Anfang an im Spezial-Segment. Das Risiko dahinter ist überschaubar, der Lieferant geht mit, der Wettbewerbsdruck kann ausgehalten werden. Das Unternehmen fährt also zwei Strategien: die des Local Hero am Hauptstandort und die des Spezialisten in den Filialen. Beide Strategien kannibalisieren sich nicht.   Was können Sie aus dieser Geschichte für sich mitnehmen?
  1. Bei der Frage nach der passenden Sortimentstiefe und -breite immer zuerst die Unternehmens- und Vertriebsstrategie anschauen: was kann ich daraus ableiten?
  2. Beschreiben und kalkulieren Sie die Risiken und Kosten einer Sortimentsveränderung – und zwar, bevor Sie sich in den maximalen vertrieblichen Optimismus Ihres Wunsch-Sortiments gestürzt haben.
  3. Wenn Strategie, Risiko und Kosten stehen, planen Sie auf dieser Basis die (realistischen) vertrieblichen Effekte aus Ihrer gewünschten Sortimentsveränderung.
Wenn Sie Unterstützung bei der (strategischen) Festlegung Ihres Sortiments benötigen, dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf …

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Der Vertriebsmarathon

Viele Vertriebsorganisationen betrachten den Verkauf als Sprint. Der Verkäufer kommt gut aus dem Startblock, zieht schnell die Geschwindigkeit an und verliert hinten heraus an Energie. Es wurde mal wieder völlig vergessen, dass Vertrieb eine Daueraufgabe und damit ein Marathon ist. Es gewinnt nicht der, der am schnellsten vom Start wegkommt, sondern der, der sich das Rennen optimal einteilt...   Das Rennen ist Ihr Geschäftsjahr. Im Vertrieb unterteilt sich Ihr Jahr in 2 Hälften,  12 Monate, 52 Wochen und 5 (6/7) Vertriebstage. Das entspricht Ihren Wegmarken beim Marathon. Ihre passende Vertriebssteuerung sieht dann wie folgt aus:
  • Was ist das übergeordnete Ziel für das kommende Geschäftsjahr? Schreiben Sie es als große Überschrift auf und kommunizieren Sie es in Ihr Team. Wenn Sie keine Vorstellung von dem großen Ziel haben – wie soll sie dann Ihr Team haben?
  • Welche Meilensteine müssen Sie im ersten Halbjahr zwingend erreicht haben, um das zweite Halbjahr mit Erfolg bestreiten zu können? Eine schlechte erste Hälfte werden Sie selten in der zweiten Hälfte ausgleichen können.
  • Wie sehen Ihre Vertriebsziele heruntergebrochen auf 12 Monate aus? Nicht jeder Streckenabschnitt beim Marathon ist gleich – dasselbe gilt für Ihr Geschäftsjahr: berücksichtigen Sie z.B. Saisonverläufe etc.
  • Verteilen Sie Ihre Vertriebsziele für die operative Umsetzung auf Kalenderwochen und Tage – das lässt die Strecke kürzer erscheinen, Sie und Ihr Team können sich jedes Mal neu motivieren.
Wenn Sie so professionell Ihr Rennen angehen und Ihre Mitläufer ständig über die Zwischenzeiten informieren, dann sollte einer weiteren Steigerung Ihres Vertriebserfolgs nichts im Wege stehen. Wenn Sie Ihren Vertriebsmarathon mit uns gemeinsam planen wollen, dann freue wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme: office@cramer-mueller-partner.de

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Werden Sie zum Visionär!

Es sind drei Säulen, von denen eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung getragen wird: 1.Die langfristige Zielsetzung und die Vision vom Unternehmen: Wohin wollen wir uns entwickeln? 2.Die grobe Planung des Vorgehens, um die gesetzten Ziele zu erreichen: Was sollen wir tun? 3.Und die Grundsätze der Geschäftspolitik, auch Konzept genannt, also der nach außen sichtbare Teil von Ziel und Umsetzung: Wie soll man uns sehen? Der übergeordnete Aspekt der Unternehmensplanung ist die Vision. Bekannte Beispiele dafür sind Microsoft bei der Gründung: "Ein Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Zuhause." oder Walt Disney mit  "Menschen unterhalten und glücklich machen." oder DHL "Wir wollen DER Logistikkonzern für die Welt sein." Ähnlich der platonischen Ideenlehre ist die Vision vom Unternehmen ein Idealbild, ein Leitstern und Wegweiser. Sie beschreibt die grundlegenden Werte und Überzeugungen und langfristige Pläne. An ihr orientieren sich Zielsetzung, Durchführung und Steuerung der Außenwirkung. Um die Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens dauerhaft zu stabilisieren, müssen Sie zum Visionär werden. Trotz ständiger Veränderungen auf den Märkten wird Ihre Vision Ihr Kompass sein, der Ihnen hilft, die Unternehmensentwicklung zu steuern. Die Vision beschreibt einen zukünftigen, erstrebenswerten Zustand oder auch eine zukünftige Entwicklung des Unternehmens. Wird sie überzeugend kommuniziert, ist sie Motivation und bindendes Element für die beteiligten Personen. Wird sie in den Alltag des Unternehmens eingebunden, richtet sie alle Aktivitäten der Angestellten, Führungskräfte und auch  der Filialen/Niederlassungen auf ein gemeinsames Ziel. Wie erarbeitet man eine Vision? In kleinen und mittleren Unternehmen ist sie geprägt vom Inhaber und dessen Grundmotivation. Sie wird geprägt von dessen Persönlichkeit und oft auch von dessen persönlichen Zielen. In größeren Unternehmen sollten sie bei der Unternehmensentwicklung als "shared vision" gemeinsam mit Mitarbeitern aus verschiedenen Hierarchieebenen und Abteilungen entwickelt werden. Das schafft die Voraussetzung ihrer Anerkennung als sinnstiftendes Element bei Mitarbeitern aller Ebenen. Ob kleines oder großes Unternehmen - die Vision muss zum Unternehmen, seinen Gegebenheiten und Stärken passen und immer wieder nicht nur kommuniziert, sondern auch gelebt werden. Eine Vision kann nicht am Reißbrett geplant werden - sie liegt im Unternehmen selbst. Sie ist der eigentliche Zweck, warum das Unternehmen existiert, und beschreibt die Prinzipien, welche trotz aller Änderungen nie verletzt werden dürfen. Machen Sie sich bei der Unternehmensentwicklung bewusst: Welche Werte sind von zentraler Bedeutung? Besprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern: Wenn wir in zehn Jahren hier zusammen sitzen, was wollen wir erreicht haben? Formulieren Sie den zentralen Aspekt - werden Sie zum Visionär! Gerne helfen wir Ihnen dabei – Unternehmen zu entwickeln  und erfolgreich im Markt zu verankern ist nämlich unsere Vision. Nehmen Sie Kontakt mit uns auf: office(at)cramer-mueller-partner.de. Wir freuen uns auf Sie!

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