Die Menschen hinter den Zahlen: So berücksichtigen Sie persönliche Verhaltensmuster in Ihrer Vertriebsplanung

Wer Zahlen "richtig" lesen kann, dem sagen sie mehr als 1.000 Worte und zeigen daher mehr als nur Umsätze und Gewinn. Im Rahmen des "Behavioral Accounting" - dem verhaltensorientierten Rechnungswesen - wird klar, dass besonders im sensiblen Bereich der jährlichen Vertriebsplanung die Berücksichtigung menschlichen Verhaltens unabdingbar geworden ist. Doch was heißt das konkret für Sie? Dürfen Sie Ihre vertriebsverantwortlichen Mitarbeiter von nun an nur noch an besonders wohlgesinnten Tagen nach dem Umsatz des nächsten Jahres fragen? Nein, natürlich nicht. Die Erfahrung zeigt: Klassischer Weise planen Vertriebsverantwortliche Umsatzerlöse zu niedrig und Kosten zu hoch. Durch sogenannte "budgetary slacks" bauen sie sich einen Puffer ein, der ihnen bei entsprechender Unter- / Überschreitung der Planwerte genug Spielraum lässt, ohne sich direkt vor der Geschäftsleitung erklären zu müssen. Ursachen für diese Abweichungen sind oftmals auf sogenannte "Principal-Agent-Probleme" zurückzuführen. Das sind Probleme, bei denen mindestens ein Geschäftspartner (Agent) Informationsvorsprünge gegenüber dem anderen (Principal) aufweist und sich diese Informations-Asymmetrie zunutze machen kann. Ein Beispiel hierfür ist  ein Außendienstmitarbeiter mit spezifischen Marktkenntnissen gegenüber seinem Geschäftsführer mit einem guten Gesamtüberblick. Hier sind die Wissensstände über den Markt asymmetrisch verteilt. Doch welche Folgen hat solch eine Planung für das Unternehmen? Spätestens am Ende jedes Wirtschaftsjahres werden auf Basis Ihrer Planung Entscheidungen getroffen, die insbesondere die künftigen Ressourcen Ihrer Unternehmung betreffen. Welche weiteren finanziellen Mittel werden benötigt? Haben Sie genug Personal, wo sind Neueinstellungen erforderlich? Wie hoch müssen Ihre Lagerbestände sein? Ist Ihre Planung ungenau, schmälern Sie durch teures "Nachjustieren" Ihren Profit: Unnötige Zinsaufwendungen für zu hohe Darlehen, da Sie viel höhere Kosten eingeplant haben, oder die  Inanspruchnahme von kostenintensiven Zeitarbeitern, weil Sie einen zu niedrigen Personalbedarf kalkuliert haben, oder zu hohe Einkaufspreise durch kleinere und damit teurere Nachbestellungen, weil Sie einen zu geringen Wareneinsatz geplant haben, können die Folge sein. Ein höherer Gewinn wäre möglich gewesen. Das klingt banal, sagen Sie?  Ist es auch. Dennoch zeigt die Praxis, dass – solange der absolute Gewinn am Ende des Geschäftsjahres über dem  Planwert liegt – diesem Phänomen wenig Beachtung geschenkt wird. Der Gewinn, der aus einer durch den Vertrieb zu niedrig abgegebenen Umsatzplanung resultiert, hätte höher sein können, wenn von Beginn an auf Basis einer vollständigen Information ein „richtiger“ Umsatz geplant worden wäre und die zusätzlichen Kosten aus der Fehlplanung vermieden worden wären. Was können Sie tun, um diesen Effekt zu vermeiden?
  1. Klären Sie Ihre Mitarbeiter über den Sinn der Planung sowie über die Folgen einer Fehlplanung auf, damit sie ihre Handlungen besser verstehen.
  2. Binden Sie Ihre Mitarbeiter dadurch verantwortungsbewusst in die Planung mit ein (Bottom-Up).
  3. Kommunizieren Sie klare Budgetziele und prüfen Sie all jene, die regelmäßig ihre Budgets unterschreiten und ihre Umsatzplanung übertreffen.
  4. Investieren Sie Zeit in die Ursachenergründung der Abweichungen, es wird sich lohnen!
Gerne verdeutlichen wir Ihnen diese zugegebenermaßen nicht ganz einfachen Zusammenhänge individuell für Ihr Unternehmen. Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme: office@cramer-mueller-partner.de

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Rückwärts planen – das Geheimnis erfolgreicher Projektplanung

Kennen Sie die Situation: ein größeres Projekt steht an, aber Sie wissen nicht, wo Sie anfangen sollen? Sie glauben, noch genügend Zeit zu haben, fangen gleichzeitig mehrere Baustellen an und merken nach einer gewissen Zeit, dass es langsam eng wird? Sie laufen in wachsender Hektik dem Ziel hinterher, wohl wissend, dass es ohnehin kaum noch zu erreichen ist? Und dann ist da auch noch das Tagesgeschäft… So geht es vielen unserer Kunden bei der Einführung neuer Systeme im Unternehmen. Sei es der Aufbau eines Organisationshandbuchs, die Einführung einer neuen Software oder die umfassende Anpassung von Prozessen. Für alle diese Aufgaben gilt: Ordnung im Kopf führt zu Ordnung auf dem Papier führt zu Ordnung im Ergebnis. Es ist wichtig, dass Sie sich diese Phase vor einem Projekt gönnen und nicht einfach sofort los arbeiten. Bringen Sie erst einmal Ordnung in Ihre Gedanken und fangen das Projekt danach strukturiert an. Ein Werkzeug, das wir in unserer Beratungsarbeit täglich nutzen, ist die sogenannte „regressive Planung“. Damit ist gemeint, dass das Projekt vom Ende her aufgebaut und dann nach vorne – zum heutigen Tag – geplant wird. Das hat den Vorteil, dass man sofort erkennt, welche Voraussetzungen in früheren Phasen geschaffen werden müssen, damit die späteren Schritte planmäßig realisiert werden können. So sieht dann Ihr 3-Stufen-Plan aus: Stufe 1: Ziele definieren: Wo wollen wir hin? Gesamtziel und Meilensteine festlegen! Eine grobe Planung reicht an dieser Stelle in der Regel aus. Stufe 2: Informationen sammeln. Nutzen Sie dafür die bekannten 6 W-Fragen
  1. Wo stehen wir?
  2. Wann soll das Projekt fertig werden?
  3. Wer macht…
  4. ....Was?
  5. Wofür ist wer verantwortlich?
  6. Welche Risiken können erkannt und wie gegensteuert werden?
Stufe 3: Zeitplan erarbeiten. Mithilfe der vorgeschlagenen regressiven Planung planen Sie nun „rückwärts“ vom Ziel (Soll-Zustand) nach vorne zum Ausgangspunkt (Ist-Situation / heute). Verteilen Sie die Meilensteine auf der Zeitachse und ordnen Sie die einzelnen Tätigkeiten den Kalenderwochen zu. Überlegen Sie dabei vorher, wieviel Zeit für welche Aktion nötig ist, und planen Sie Puffer ein (mind. 20%). Kein noch so guter Plan kann Störungen aus dem Tagesgeschäft auffangen, daher sollten Sie von Anfang an Zeit für Unvorhergesehenes mit einkalkulieren. Benennen Sie für die einzelnen Tätigkeiten den Verantwortlichen. Wenn Sie das alles getan haben, dann lassen Sie Ihren neuen Projektplan liegen und schlafen eine Nacht drüber. Schauen Sie sich den Plan am nächsten Tag noch einmal an und vergewissern sich, dass er wirklich realisierbar ist. Wenn Sie dann noch immer davon überzeugt sind, beginnen Sie unverzüglich mit der Arbeit. Und kontrollieren Sie regelmäßig, ob Sie die geplanten Meilensteine erreicht haben. Viel Erfolg! Wenn Sie dabei Unterstützung benötigen, dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf. Gerne senden wir Ihnen unsere interne Vorlage für den Projektplan.

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Was haben Sie eigentlich heute den ganzen Tag geleistet? – Verbesserungspotenziale erkennen durch Prozesscontrolling

Fragen Sie sich manchmal nach Feierabend, was Sie heute eigentlich an der Arbeit geleistet haben? Während des Tages wird unser Ablauf häufig vom Alltagsgeschäft geleitet. Ihre am Vortag oder frühen Morgen definierten Tätigkeiten können aufgrund von ungeplanten Aufgaben oftmals nicht vollständig bearbeitet werden. Die Unzufriedenheit macht sich breit.   Woher wissen Sie aber eigentlich, ob die von Ihnen erfüllten To-Do‘s wirklich wertschöpfende Tätigkeiten waren bzw. wie hätten Sie Ihre eigene Arbeit effizienter gestaltet können? Diese Frage lässt sich durch sogenannte Multimoment-Studien beantworten. Wir nennen dieses Tool DILO: Day in the life of …. Mit Hilfe dieses Verfahrens werden sämtliche Tätigkeiten während eines typischen Arbeitstages über einen gewissen Zeitraum erfasst. Die Tätigkeiten werden von Beginn des Arbeitstages bis zum Feierabend aufgezeichnet. Die Erfassung kann in Form einer Selbstaufschreibung oder durch einen Dritten durchgeführt werden. Das Verfahren können Sie für verschiedene Tätigkeitsfelder anwenden, z.B. für die Optimierung von Vertriebsprozessen im Innendienst. Für das Gesamtunternehmen und für den einzelnen Mitarbeiter ergibt Sie nach der Auswertung der aufgezeichneten Daten folgender Nutzen:
  • Überblick über den eigenen Arbeitsalltag (Wofür investieren Sie wieviel Zeit?)
  • Optimierung und Verschlankung von Prozessabläufen
  • Verbesserung des Qualitätsmanagements
  • Besseres Verständnis für den Arbeitsalltag des Mitarbeiters im Unternehmen
  • Langfristige Zeit- und Kostenersparnis
  • Gewinnung von Kapazitäten für neue Projekte
Ein wichtiger Hinweis: Ein DILO sollte nur auf freiwilliger Basis von der Geschäftsführung, einer Abteilung oder einem einzelnen Mitarbeiter durchgeführt werden. Aufgrund der Sensibilität des Themas ist – sofern vorhanden – unbedingt der Betriebsrat vorab einzubinden. Bei der Erfassung durch einen Dritten empfiehlt es sich, auf eine vollständige Tages-Beobachtung zu verzichten aufgrund von Datenschutz und Personalkosten. Bei der Beobachtung geht es nicht darum, wie lange ein Mitarbeiter seinen Kaffee trinkt oder sich mit einem Kollegen unterhält. Ebenfalls dient das DILO-Verfahren nicht der Überwachung der Mitarbeiter. Vielmehr hat ein DILO ausschließlich das Ziel, Verbesserungspotenzial im Prozessablauf zu identifizieren – und das kommt Mitarbeiter wie Unternehmen gleichermaßen zugute.   Interessiert Sie dieses Thema? Rufen Sie uns doch an. Wir unterhalten uns gerne mit Ihnen darüber: office@cramer-mueller-partner.de

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cramer müller & partner