Austauschbar? Probieren Sie es mal mit einer Premium-Strategie.

Ihr Unternehmen steckt in der Mitte fest? Zu viele Wettbewerber? Zu viele austauschbare Produkte? Der Vertrieb stagniert? Der Druck von unten wächst? Dann denken Sie mal über eine Premium-Strategie nach. Welche Voraussetzungen es dafür zu erfüllen gilt, zeigen wir Ihnen im folgenden Blog-Beitrag. Was ist Premium? Der Duden beschreibt Premium als „von besonderer, bester Qualität“. Mit dieser Definition lässt sich sehr gut arbeiten. Es steckt nämlich mehr darin, als auf den ersten Blick erkennbar ist. Wir analysieren den Begriffe „besonderer, bester Qualität“ in Bezug auf Ihre individuelle Fragestellung. Und so beginnen wir: Was ist besonders im Hinblick auf Ihre Zielgruppe und Wettbewerber? Premium-Anbieter zeichnen sich zumeist dadurch aus, dass sie einen absoluten und unverwechselbaren USP (Alleinstellungsmerkmal) haben. Können Sie einen solchen USP in Ihren Leistungen heute schon erkennen oder kurzfristig aufbauen und Ihren Kunden gegenüber kommunizieren? Übrigens: der USP muss kein rationaler, technischer Grund sein. Oftmals bedient ein USP das Gefühl einer Person. Oder können Sie sonst erklären, warum eine Frau für die eine Handtasche 500 Euro bereit ist zu bezahlen, für die andere Tasche aber maximal 100 Euro? Obwohl beide Produkte die gleichen Features haben? Richtig, es ist die „Premium-Marke“ die mit hohem Marketingaufwand positioniert wurde. Sie meinen, man(n) würde rationaler handeln? Weit gefehlt! Was ist die beste Qualität in Ihrer Produktkategorie? „Beste“ zeichnen sich dadurch aus, dass sie im Leistungsvergleich oben stehen. Per Definition immer auf Platz 1. Im Business-Kontext genügt aber sicherlich eine Positionierung unter den TOP-3 bis TOP-10, je nach Größe des Marktes. Als Markt wird dabei nicht eine ganze Branche verstanden, sondern z.B. auch Nischen. Es könnte also sein, das Sie beste Leistungen in einer kleinen Nische eines großen Marktes anbieten und daher dort als Premium-Anbieter gelten – ohne den gesamten Markt überhaupt zu bedienen oder im gesamten Markt Premium-Anbieter sein zu müssen. Was ist überhaupt Qualität? Auch hier hilft der Duden weiter: Als Qualität wird zunächst einmal eine „charakteristische Eigenschaft einer Sache“ genannt. Hat Ihr Produkt überhaupt eine charakteristische Eigenschaft, die gesteigert werden kann (hohe Qualität)? Ist Ihr Produkt eines, deren Qualität man steigern kann, z.B. durch die Anreicherung von weiteren Eigenschaften oder die Ausprägung bestehender Eigenschaften? Wenn das der Fall ist und Sie in der Lage sind, ein Qualitätsmanagement in Ihrem Unternehmen zu etablieren, dann haben Sie die dritte Einstiegshürde auf dem Weg zum Premium-Anbieter genommen. An dieser Stelle kommt cm&p ins Spiel: Gerne helfen wir Ihnen dabei zu analysieren, ob und wie Ihre Produkte Bestandteil einer Premium-Strategie werden können. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme office@cramer-mueller-partner.de     

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Verrechnungspreise – kein leichtes Thema

Geht es um Verrechnungspreise zwischen Konzerngesellschaften, tauchen sofort steuerliche und betriebswirtschaftliche Fragestellungen auf. Was ist erlaubt, was ist verboten? Wir betrachten das Thema heute einmal nur aus der vertrieblichen Perspektive, auch hier gibt es jede Menge Dinge zu berücksichtigen. Verrechnungspreise kommen immer dann ins Spiel, wenn zwei unterschiedliche Gesellschaften bzw. Geschäftsbereiche einer Firma oder eines Konzerns an dem gleichen Produkt Geld verdienen wollen oder müssen. In der einfachsten Form handelt es sich dabei z.B. um die Festlegung des internen Stundenverrechnungssatzes in der Werkstatt eines Autohauses: Wie viel Euro „darf“ das Profitcenter Werkstatt dem Profitcenter Verkauf für die Aufbereitung eines Gebrauchtwagens in Rechnung stellen? Solange die Leiter der Profitcenter nicht nach ihrem individuellen Deckungsbeitrag vergütet werden oder die Profitcenter zumindest nach individuellen Kennzahlen analysiert und gesteuert werden, ist dem Unternehmensinhaber das Thema nicht ganz so wichtig. Am langen Ende landen die Aufwendungen und Erträge alle in einer – seiner – Firma. Schwieriger wird die Situation dann, wenn es um die Festlegung von Verrechnungspreisen zwischen zwei am Markt selbständig agierenden Unternehmen geht, bei denen die Zusammenführung der Ergebnisbeiträge erst auf einer übergeordneten Ebene, z.B. der Muttergesellschaft, erfolgt und dort weniger einen operativen als einen finanztechnischen Charakter hat (z.B. Erfüllung von EBIT-Vorgaben). Sehr häufig finden wir solche Strukturen bei Produktionsunternehmen vor, die den Vertrieb ihrer Produkte in einer selbständigen Vertriebsgesellschaft ausgelagert haben. Während die Produktionsgesellschaft an einem maximalen Abgabepreis interessiert ist, strebt die Vertriebsgesellschaft einen möglichst niedrigen Einkaufspreis zur Optimierung ihres Deckungsbeitrages an. Wie also vorgehen? Dazu können Ihnen folgende drei Fragen erste Anhaltspunkte liefern: 1. Gibt es strategische Gründe für einen „angepassten“ Verrechnungspreis? Das könnte z.B. der Fall sein, wenn ein neues Produkt lanciert wird und die Vertriebsgesellschaft erhöhte Erstaufwendungen für den Launch hat. In so einem Fall kann die Produktionsgesellschaft den Abgabepreis im Sinne einer Vertriebsunterstützung vorübergehend absenken. 2. Soll eine der beiden Gesellschaften aufgrund ihrer Außenwahrnehmung finanziell besonders gut dargestellt werden? Dann kann der Abgabepreis entsprechend angepasst werden. 3. Wie würden Sie einen Dritten bei der Ermittlung des Abgabepreises behandeln, was wäre ein fairer Marktwert bei Abgabe an einen Zwischenhändler? Wie bereits eingangs geschrieben, ist die steuerliche Problematik bei der Festlegung von Verrechnungspreisen nicht zu unterschätzen. Insofern empfehlen wir Ihnen, diesen Punkt von Anfang an immer im Auge zu behalten. Sofern Sie an den vertrieblichen Aspekten interessiert sind, freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme: office@cramer-mueller-partner.de

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Sortimentstiefe vs. Sortimentsbreite – wann entscheide ich mich für was?

Eine Frage, die viele Händler jedes Jahr beantworten müssen, ist die nach der optimalen Sortimentsbreite und -tiefe. Die Beantwortung kann sehr einfach sein, wenn man einen kleinen Umweg geht und sich zunächst die Unternehmens- und insbesondere Vertriebsstrategie genauer anschaut. Kürzlich hatten wir einen Planungs-Workshop für ein Maschinenhandels- und -vermietunternehmen. Die Eckdaten der Firma: Knapp 8 Mio. Euro Jahresumsatz, Umsatzrendite vor Steuern annähernd 10%, ca. 50 Mitarbeiter, 2 Standorte. Also durchaus „normale“ Rahmenbedingungen. Die Besonderheit des Unternehmens liegt in seinem Sortiment. An dem einen Standort tritt die Firma als regionaler Vollsortimenter auf mit einem darin enthaltenen stückzahlenmäßig kleinen, sehr speziellen Maschinenbereich. An dem anderen (kleineren) Standort wird nur das Spezialmaschinen-Segment bedient. Wir haben schon öfters mit dem Unternehmer darüber diskutiert, ob es lukrativer wäre, auf das Vollsortiment zu verzichten und sich stattdessen auf das rohertragsstarke Spezialsegment zu konzentrieren. Da beide Bereiche gut liefen, war bisher noch keine Antwort dazu erforderlich. Jetzt wächst aber der Druck, und zwar aus einem sehr positiven Grund: ein Lieferant ist auf den Unternehmer zugegangen und hat Gespräche über eine deutliche Ausweitung der Verkaufsgebiete angeboten. Das geht jedoch nur mit neuen Filialen, von den beiden bisherigen Standorten können die Gebiete nicht bedient werden. Und damit war der Unternehmer wieder bei der Ursprungsfrage: baue ich die Filiale als Vollsortimenter auf oder fokussiere ich mich von Beginn an auf das Spezialsegment? Damit verbunden waren die Fragen nach dem Risiko und den Kosten der Bevorratung, der erwarteten Nachfrage, nach den verschiedenen Produkt-Kategorien und der Wahrnehmung im Markt.   Die Antwort fiel dann relativ schnell – und zwar auf Basis der schon vor einiger Zeit verabschiedeten Vertriebsstrategie. Bestandteil dieser Strategie war seinerzeit eine Stärken-/Schwächen-Analyse, die u.a. folgende Kernkompetenzen hervorbrachte: Hohe Maschinenverfügbarkeit und breites Sortiment in einem regional eng umrissenen Markt bei sehr großer Kundennähe. Das galt aber nur für den Hauptstandort. An dem zweiten Standort war man wegen des Wettbewerbsdrucks und der erforderlichen Investitionen immer (nur) Spezial-Anbieter gewesen. Weil diese Situation dem Unternehmer nochmal bewusst wurde, war auch seine Entscheidung klar: Filialisierung ja, aber von Anfang an im Spezial-Segment. Das Risiko dahinter ist überschaubar, der Lieferant geht mit, der Wettbewerbsdruck kann ausgehalten werden. Das Unternehmen fährt also zwei Strategien: die des Local Hero am Hauptstandort und die des Spezialisten in den Filialen. Beide Strategien kannibalisieren sich nicht.   Was können Sie aus dieser Geschichte für sich mitnehmen?
  1. Bei der Frage nach der passenden Sortimentstiefe und -breite immer zuerst die Unternehmens- und Vertriebsstrategie anschauen: was kann ich daraus ableiten?
  2. Beschreiben und kalkulieren Sie die Risiken und Kosten einer Sortimentsveränderung – und zwar, bevor Sie sich in den maximalen vertrieblichen Optimismus Ihres Wunsch-Sortiments gestürzt haben.
  3. Wenn Strategie, Risiko und Kosten stehen, planen Sie auf dieser Basis die (realistischen) vertrieblichen Effekte aus Ihrer gewünschten Sortimentsveränderung.
Wenn Sie Unterstützung bei der (strategischen) Festlegung Ihres Sortiments benötigen, dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf …

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cramer müller & partner