Wie mache ich die ersten Schritte im Auslandsvertrieb?

Sie planen Geschäfte ohne Grenzen? Dann sollten Sie Ihre Vertriebsstrategie um eine Internationalisierungs-Strate­gie ergänzen, denn eine gute Planung erhöht die Chancen, mit einer Internationalisierung Ihres Vertriebs lohnende Mehr-Umsätze zu generieren. Das Internet – Der erste Schritt zu weltweitem Verkauf Die Welt wird durch das Netz zum globalen Dorf, auf dessen Marktplatz Sie Ihren Verkaufsstand präsentieren können. Dienstleistungen, Touristik- oder Beratungsangebote, physische Waren, nahezu alles lässt sich länderübergreifend vermarkten. Im Rahmen Ihrer Internationalisierungs-Strate­gie legen Sie zunächst fest, in welche Länder Sie liefern möchten. Unterscheiden Sie Länder, in denen Sie konkret neue Kunden generieren wollen, Länder, in die auf Anfrage geliefert wird und für eine Belieferung auszuschließende Zielländer. Die meisten Einsteiger im internationalen Vertrieb beginnen mit niedrigschwelligen Zielländern wie Österreich und der Schweiz – hier fällt die Sprachbarriere weg, allerdings ist ein Blick auf die gängigen Zahlungsmethoden unabdingbar. Damit Kunden aus fremdsprachigen Ländern sich in Ihrem Shop wohlfühlen, müssen die Informations- und Produkttexte angepasst werden. Das Internetrecht unterliegt ständigen Veränderungen. Sorgen Sie mit einem kompetenten juristischen Partner an Ihrer Seite dafür, dass Ihre Rechtstexte, AGB, Widerrufsbelehrungen und Datenschutzerklärungen abmahnsicher an die jeweiligen Zielländer angepasst werden. Ist mein Produkt für den internationalen Markt geeignet? Gerade für Longtail- oder Nischenprodukte finden sich im Ausland interessierte Kunden. Nehmen Sie im Rahmen Ihrer internationalen Vertriebsstrategie Ihre Produkte hinsichtlich der Eignung für das angestrebte Zielland genau unter die Lupe: – Entsprechen Ihre Produkte den technischen Standards des Ziellandes (DIN-Normen, Zulassungs- und Sicherheitsvorschriften) ? – Sind die potenziellen Abnehmer Ihrer Produkte für deren Nutzung geschult/ ausgebildet? Welche Marktstandards und Normen gelten im After-Sale Service-Bereich und können Sie diese gewährleisten? – Passen Ihre in das Preis-Leistungsgefüge des Landes? Welche lokale Anbieter sind auf dem Markt vorhanden und wie können Sie sich hiervon differenzieren? – Wie kann Ihr Produkt vor Ort bereitgestellt werden? Wie sieht eine optimale Lösung bezüglich lokaler Fertigung und Versand aus? Welche Kosten und Anforderungen entstehen hierdurch? Wie werden Sie auch im Ausland gefunden? Für das Marketing im Ausland können Sie spezialisierte Partner vor Ort beauftragen. Landesspezifische Suchmaschinen und spezielle Regeln für Email-Marketing und Bannerwerbung machen die Werbung außerhalb Deutschlands zur Herausforderung. Auch die Kundenbetreuung muss gewährleistet sein, was mit Hilfe von Übersetzungsbüros oder Call-Centern leicht zu realisieren ist. Ihre zuständige IHK kann Sie ebenfalls bei der Erschließung von ausländischen Märkten unterstützen. Im Rahmen der Außenwirtschaftsförderung werden Unternehmerreisen und Messebeteiligungen initiiert und gefördert. Spezielle Projekte und internationale Geschäftskontaktbörsen erleichtern Ihnen den Aufbau von Kontakten ins Ausland.   Scheuen Sie nicht den Schritt über die Grenzen hinaus, es kann sich lohnen. Wie beraten Sie zu Ihrer internationalen Vertriebsstrategie, und informieren über relevante Faktoren wie Währungsrisiken, Zielschwellen und Verbrauchssteuern.

Sortimentstiefe vs. Sortimentsbreite – wann entscheide ich mich für was?

Eine Frage, die viele Händler jedes Jahr beantworten müssen, ist die nach der optimalen Sortimentsbreite und -tiefe. Die Beantwortung kann sehr einfach sein, wenn man einen kleinen Umweg geht und sich zunächst die Unternehmens- und insbesondere Vertriebsstrategie genauer anschaut. Kürzlich hatten wir einen Planungs-Workshop für ein Maschinenhandels- und -vermietunternehmen. Die Eckdaten der Firma: Knapp 8 Mio. Euro Jahresumsatz, Umsatzrendite vor Steuern annähernd 10%, ca. 50 Mitarbeiter, 2 Standorte. Also durchaus „normale“ Rahmenbedingungen. Die Besonderheit des Unternehmens liegt in seinem Sortiment. An dem einen Standort tritt die Firma als regionaler Vollsortimenter auf mit einem darin enthaltenen stückzahlenmäßig kleinen, sehr speziellen Maschinenbereich. An dem anderen (kleineren) Standort wird nur das Spezialmaschinen-Segment bedient. Wir haben schon öfters mit dem Unternehmer darüber diskutiert, ob es lukrativer wäre, auf das Vollsortiment zu verzichten und sich stattdessen auf das rohertragsstarke Spezialsegment zu konzentrieren. Da beide Bereiche gut liefen, war bisher noch keine Antwort dazu erforderlich. Jetzt wächst aber der Druck, und zwar aus einem sehr positiven Grund: ein Lieferant ist auf den Unternehmer zugegangen und hat Gespräche über eine deutliche Ausweitung der Verkaufsgebiete angeboten. Das geht jedoch nur mit neuen Filialen, von den beiden bisherigen Standorten können die Gebiete nicht bedient werden. Und damit war der Unternehmer wieder bei der Ursprungsfrage: baue ich die Filiale als Vollsortimenter auf oder fokussiere ich mich von Beginn an auf das Spezialsegment? Damit verbunden waren die Fragen nach dem Risiko und den Kosten der Bevorratung, der erwarteten Nachfrage, nach den verschiedenen Produkt-Kategorien und der Wahrnehmung im Markt.   Die Antwort fiel dann relativ schnell – und zwar auf Basis der schon vor einiger Zeit verabschiedeten Vertriebsstrategie. Bestandteil dieser Strategie war seinerzeit eine Stärken-/Schwächen-Analyse, die u.a. folgende Kernkompetenzen hervorbrachte: Hohe Maschinenverfügbarkeit und breites Sortiment in einem regional eng umrissenen Markt bei sehr großer Kundennähe. Das galt aber nur für den Hauptstandort. An dem zweiten Standort war man wegen des Wettbewerbsdrucks und der erforderlichen Investitionen immer (nur) Spezial-Anbieter gewesen. Weil diese Situation dem Unternehmer nochmal bewusst wurde, war auch seine Entscheidung klar: Filialisierung ja, aber von Anfang an im Spezial-Segment. Das Risiko dahinter ist überschaubar, der Lieferant geht mit, der Wettbewerbsdruck kann ausgehalten werden. Das Unternehmen fährt also zwei Strategien: die des Local Hero am Hauptstandort und die des Spezialisten in den Filialen. Beide Strategien kannibalisieren sich nicht.   Was können Sie aus dieser Geschichte für sich mitnehmen?
  1. Bei der Frage nach der passenden Sortimentstiefe und -breite immer zuerst die Unternehmens- und Vertriebsstrategie anschauen: was kann ich daraus ableiten?
  2. Beschreiben und kalkulieren Sie die Risiken und Kosten einer Sortimentsveränderung – und zwar, bevor Sie sich in den maximalen vertrieblichen Optimismus Ihres Wunsch-Sortiments gestürzt haben.
  3. Wenn Strategie, Risiko und Kosten stehen, planen Sie auf dieser Basis die (realistischen) vertrieblichen Effekte aus Ihrer gewünschten Sortimentsveränderung.
Wenn Sie Unterstützung bei der (strategischen) Festlegung Ihres Sortiments benötigen, dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf …

Disposition versus Organisation – wann ist zu viel Vertriebsorganisation hinderlich?

Wann ist zu viel Vertriebsorganisation hinderlich? So setzen Sie Ihre Vertriebsstrategie im Tagesgeschäft optimal um: Es sind bestimmte Prinzipien, nach denen sich die Organisation des Vertriebs zu richten hat: Sie muss sich am Unternehmensziel orientieren, sollte einfach und nachvollziehbar sein, ihr Aufwand muss durch den Nutzen gerechtfertigt sein und sie fungiert als Kontrollmechanismus, der Arbeitsvorgänge delegiert und koordiniert. Viele Unternehmer haben jedoch ein zu starres Bild von der Organisation der Vertriebsstrategie und meinen, einmal eingeführte Prozesse und Abläufe hätten in ihrer standardisierten Form stets Gültigkeit. Aus unserer Erfahrung heraus können wir sagen, dass dem nicht so ist. Es gibt keine ideale Organisation, die ihre generelle Gültigkeit in allen Situationen behält. Organisieren bedeutet immer, eine Gratwanderung zwischen den sich häufig ändernden Anforderungen aller Beteiligten – Markt und Kunden, Mitarbeiter und Unternehmen – zu vollziehen. Wann ist Vertriebsorganisation hinsichtlich Ihrer Vertriebsstrategie nützlich? Organisation ist immer dann nützlich, wenn sich wiederholende Vorgänge standardisiert werden können. Gerade im Vertrieb ist jedoch die Disposition, die Rahmenregelungen festlegt, aber Entscheidungsspielräume lässt, von nicht zu unterschätzender Bedeutung. Gespräche mit Kunden lassen sich zwar strukturiert vorbereiten, dennoch sind sie keine zu standardisierenden Vorgänge, sondern oft zutiefst menschlich und damit schwer berechenbar. Es soll und muss geschulten und vertrauenswürdigen Mitarbeitern unbedingt gestattet sein, im Rahmen der fallweisen Regelung innerhalb vorgegebener Grenzen zu entscheiden – also zu disponieren. Der Vertriebsmitarbeiter, der an (zu) strenge Regelungen gebunden ist und über wenig Handlungsspielraum verfügt, hat es wesentlich schwerer, mit dem Kunden gemeinsam Lösungen zu finden. Eine gute Vertriebsorganisation basiert jedoch darauf, zwischen dem Kunden und dem Unternehmen eine Partnerschaft zu ermöglichen, bei der sich beide Seiten als Gewinner fühlen. Hierbei stehen nicht zwingend der Preis des Produktes im Vordergrund, sondern die Ermittlung von Problemen und das Finden von Lösungen für den Kunden. Das gelingt mit einer flexiblen Struktur oftmals besser, da hier individueller auf die Bedürfnisse der Kunden eingegangen werden kann. Vermeiden Sie also eine starre und unbewegliche Organisation Ihrer Vertriebsstrategie, die Ihre Vertriebsmitarbeiter in zu eng gesteckten Grenzen zwängt. Bleiben Sie im Gespräch und finden Sie so heraus, wo mehr Disposition sich positiv auf die Zufriedenheit Ihrer Kunden und damit auf Ihre Umsätze auswirken kann. Vergessen Sie nicht, dass die Organisation Ihrer Vertriebsstrategie ein ständiges Anpassen an die sich ändernden Gegebenheiten erfordert: als Balance zwischen den Erfordernissen des Betriebes nach einer schlanken und stringenten Struktur einerseits und den Bedürfnissen Ihrer Kunden nach möglichst individuellen Lösungen andererseits. Wie Sie den für sich richtigen Spagat beim Aufbau Ihrer Vertriebsorganisation schaffen, würden wir gerne konkreter mit Ihnen besprechen. Wenn Sie Interesse haben, nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

Die entscheidenden Fragen für Ihre Vertriebsstrategie

Haben Sie als Geschäftsführer oder Vertriebsleiter manchmal den Eindruck, Ihr Marketing und Ihre Vertriebsmitarbeiter seien ineffizient? Bleibt Ihr Unternehmen hinter den avisierten Zielen zurück? Das muss nicht an der fehlenden Kompetenz Ihrer Verkäufer liegen. Nach unserer Erfahrung legt eine genaue Analyse der Vertriebsprozesse häufig dar, dass es der Vertriebsstrategie an Schlüssigkeit mangelt. Die Unternehmensziele wurden zwar definiert, aber die entscheidenden Fragen, wie genau diese Ziele erreicht werden sollen, wurden nicht gestellt – und daher auch nicht beantwortet. Eine gute Vertriebsstrategie gibt den Mitarbeitern Orientierung und der Organisation Struktur. Dafür müssen folgende Fragen beantwortet werden: – Was verkaufen wir – Wer sind unsere Kunden – Wie überzeugen wir – Welche Vertriebswege wählen wir und – Zu welchem Preis bieten wir an? Diese Fragen sind natürlich nicht voneinander getrennt zu betrachten und zielen alle unter anderem auf eine genaue Kenntnis der Zielgruppe und den Nutzen, den Ihr Produkt dieser Zielgruppe stiftet. Welche Bedürfnisse haben Ihre potenziellen Kunden? Mit welchem Produkt und welchen Services können Sie auf diese Bedürfnisse eingehen? Welches Budget sind diese Kunden bereit auszugeben? Welche Sprache sprechen Ihre Kunden und wo erreichen Sie sie am besten? Mit den Antworten auf diese Fragen haben Sie schon einen guten Teil des Rüstzeugs parat, um Ihre Vertriebsstrategie zielgerichtet zu organisieren. Ebenso wichtig finden wir es jedoch, sich der eigenen Stärken klar zu werden. Dazu zählen Fragen wie: Welchen Mehrwert generieren Kunden aus unseren Kompetenzen? Wie können wir mit unseren Stärken konkret den Markt bedienen? Mit welchem unserer Services haben wir in der Vergangenheit Kunden von uns überzeugen können? Zielführend kann es auch sein zu fragen: Warum haben sich Kunden in der Vergangenheit für einen Mitbewerber, und nicht für uns entschieden? Hat das Wettbewerbsprodukt ein attraktiveres Design, ist der Service schneller, werden die Kunden intensiver betreut? Nur zu sagen „Bei Wettbewerber A läuft es derzeit einfach super“ reicht nicht aus. Schauen Sie differenzierter auf den Erfolg Ihres Wettbewerbs und lernen Sie daraus. Wenn Sie mit Ihren Kunden im Gespräch bleiben und auch kritischen Stimmen Gehör schenken, können Sie leichter herausfinden, welche Bereiche es aus-, und welche aufzubauen gilt. Sie sehen: die genaue Kenntnis der Zielgruppe, der eigenen Kompetenzen, des Marktes und der Mitbewerber sind wichtige Grundlagen für den Aufbau einer effizienten Vertriebsstrategie. Gern stehen wir von cm&p Ihnen bei der Beantwortung dieser komplexen Fragen zur Seite.
cramer müller & partner