Die Vertriebsplanung als Motor Ihres Erfolges

„If you can’t measure it, you can’t manage it“. Dieser Satz des amerikanischen Management-Vordenkers Peter Drucker gilt ganz besonders für den Vertrieb. Ein Vertrieb ohne Ziele, ohne Zahlen, ohne Maßnahmen wird nur ein laues Lüftchen im Markt entfachen. Also brauchen Sie eine Planung, anhand derer Sie den Erfolg Ihres Vertriebs messen und in der Folge dann auch steuern können. 

Eine gute Vertriebsplanung ist die Grundlage eines guten Vertriebscontrollings. Welche Mengen und Preise können realistischer Weise im Markt erzielt werden? Welche Ressourcen sind dafür erforderlich (Produktionsmittel, Personal, Finanzen etc.)? Was bedeutet das heruntergebrochen auf Regionen, Sparten, Verkäufer, Produkte? Viel zu oft wird eine Jahresplanung auf die reine Zahlenplanung reduziert. Das wird aber insbesondere der Vertriebsplanung nicht gerecht. Viel eher sprechen wir von einer strategischen Planung, die sowohl qualitative Elemente, als auch deren quantitative Auswirkungen in Abhängigkeit voneinander zeigt.

Sie starten im ersten Schritt mit der Festlegung qualitativer Parameter (Beispiel: durch Einstellung eines weiteren Vertriebsmitarbeiters kann ein zusätzlicher Umsatz von x erreicht werden.) Anschließend berechnen Sie die daraus resultierenden Effekte auf GuV, Investitionen und Finanzierung sowie die Liquidität. (Beispiel: Welche zusätzlichen Deckungsbeiträge können erzielt werden? Welche zusätzlichen Kosten verursacht der neue Vertriebsmitarbeiter?) Im Rahmen dieser zweistufigen Betrachtung stellen Sie möglicher Weise fest, dass der erwartete positive Effekt aus der Festlegung neuer qualitativer Parameter (hier: Umsatzausweitung durch Einstellung eines weiteren Vertriebsmitarbeiters) nicht den gewünschten Erfolg bringt (hier: Steigerung des Gewinnes). Es gilt daher, beide Arbeitsschritte der Planung zu wiederholen und dabei andere Parameter anzusetzen. Diese Vorgehensweise beschreibt man auch als „iterativen Prozess“. Dieser Begriff wurde der Mathematik entlehnt und bedeutet, sich schrittweise in wiederholten Rechengängen der exakten Lösung anzunähern. Und genau das ist der Punkt: Der beschriebene zweistufige Planungsprozess muss immer wieder durchlaufen werden, bis das Gesamtergebnis stimmig ist und der gewollte Effekt erreicht wird.

Zur Verdeutlichung der zweistufigen Planung hier weitere Beispiele:

  • Sie planen die Einstellung eines neuen Verkäufers und gehen von einer dadurch zu erzielenden Mehrabsatzmenge von x aus. Im Rahmen Ihrer weiteren quantitativen Planung ermitteln Sie auch die mit der Einstellung verbundenen Sachkosten, z.B. PKW, Telekommunikation, Schulung etc. Im Rahmen dieser Kalkulation erkennen Sie, dass der kalkulatorische Deckungsbeitrag aus dem geplanten Mehrabsatz nicht ausreicht, um die zusätzlichen Sachkosten zu decken. Deshalb müsste der zusätzliche Verkäufer mehr Umsatz generieren als ursprünglich geplant. Dies erfordert ein höheres Qualifikations-Niveau bei dem Verkäufer, was wiederum die ursprünglich geplanten Personalkosten weiter erhöht.
  • Sie planen Wachstum im Ausland und wollen dieses mit einem Agenten vor Ort erzielen. Dazu verhandeln Sie erste unverbindliche Mindestverkaufszahlen und Provisionssätze mit dem Agenten, auf deren Basis Sie Ihre Produktionsauslastung neu kalkulieren. Im Rahmen dieser Kalkulation erkennen Sie, dass für das neue Auslandsprodukt weitere Zulassungsbestimmungen zu erfüllen sind, die die Vertriebskosten erhöhen. Sie gehen daraufhin in neue Gespräche mit dem Agenten und versuchen, den Provisionssatz zu reduzieren.
  • Sie möchten gerne eine Niederlassung in Nord-Deutschland eröffnen und kalkulieren eine bestimmte Menge an Personal- und Sachmittel ein. Auf dieser Basis bitten Sie Ihren Controller um die Ermittlung des Break-Even-Umsatzes für die neue Niederlassung. Anhand dieser Zahlen müssen Sie feststellen, dass der regionale Markt für die Erzielung des Break-Even-Umsatzes nicht groß genug ist. Sie planen daher, den Markt zunächst über einen weiteren Außendienstler zu betreuen. Wichtig bei dieser Vorgehensweise ist, dass der Abschluss Ihrer Kalkulation nicht zugleich der Abschluss der Entscheidung ist. Vielmehr beginnt jetzt der Prozess von vorne, in dem Sie Ihre Annahmen und Planprämissen auf den Prüfstand stellen  –und zwar so lange, bis qualitative und quantitative Vertriebsplanung übereinander passen.

Wenn Sie Redebedarf zu diesem Thema haben, dann nehmen Sie doch unverbindlich Kontakt mit uns auf. Wir freuen uns auf Sie.

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Erfolgsmeldungen: Versorgen Sie Ihren Vertrieb mit positiven Nachrichten

So wichtig eine gezielte Vertriebssteuerung ist, ohne motivierte und beständig an Verbesserungen interessierte Mitarbeiter kann kein Unternehmen lange überleben. Neben all den wichtigen wirtschaftlichen Faktoren stellt die Motivation der Mitarbeiter einen der wichtigsten Erfolgsfaktoren dar. Diese Motivation kann sowohl durch ein Gemeinschaftsgefühl als auch durch eine positive Konkurrenzsituation geschaffen werden. Erfolgsmeldungen transportieren - Mitarbeiter motivieren  Betrachten wir die Situation an einem konkreten Beispiel. Vertriebsstandort A hat es geschafft die Verkaufszahlen in die Höhe zu schrauben und die Erwartungen mehr als zu erfüllen. Wird diese Meldung im Unternehmen verbreitet können zwei verschiedene Mechanismen ausgelöst werden. Zum einen kann sich die Belegschaft von Standort B ebenfalls freuen, da dies der gesamten Arbeitsplatzsicherung dient und sich somit positiv auswirkt. Sie kann, falls die Mitarbeiter von Standort A einen Bonus für diese Leistung erhalten, motiviert werden selber mehr Einsatz zu zeigen und somit besser zu werden als die anderen Mitarbeiter. Eine Win-Win-Situation für das Unternehmen. Methoden und Werkzeuge für die Mitarbeitermotivation Grundsätzlich ist es wichtig innerhalb des Unternehmens ein Wir-Gefühl zu entwickeln. Die Mitarbeiter müssen sich nicht nur mit dem Unternehmen identifizieren können, sondern sich auch für die Erfolge anderer Mitarbeiter freuen können. Die Firma ist die Mannschaft! Entsprechend sollten Sie als Unternehmer darauf achten, dass zwar Erfolgsmeldungen regelmäßig transportiert werden, diese jedoch nicht von den Teamleitern zum Aufbau eines negativen Konkurrenzdruckes genutzt werden. Wenn eine Konkurrenzsituation entsteht, die nicht als freundlicher und freundschaftlicher Wettbewerb verstanden wird, kann dies das Wir-Gefühl äußerst schnell vernichten. Erfolge gleichmäßig ausschütten - Boni dosiert einsetzen
  • Die einfachste Form dieses Wir-Gefühl zu erzeugen ist die Methode, dass gute Erfolge allen Mitarbeitern zu Gute kommen. Achten Sie dabei auf die Verhältnismäßigkeiten.
  • Manchmal ist es effektiver den Mitarbeitern einmal im Jahr für die tollen Erfolge etwas Gutes zu tun und die einzelnen Abteilungen und Standorte dort zu loben, als regelmäßig den Betriebsablauf für Sonder-Incentivierungen zu unterbrechen.
  • Sorgen Sie dafür, dass es sich zwar für jeden einzelnen Vertriebsmitarbeiter lohnt, eine gute Leistung zu bringen, diese jedoch dem gesamten Unternehmen und allen Mitarbeitern zu Gute kommt. Schüren Sie den Team-Gedanken – bei allem Wettbewerb.
  Für welchen Weg Sie sich auch immer entscheiden: Die Balance zu finden zwischen individueller Vergütung und der Erzeugung eines positiven Gesamtgefühls im Vertrieb ist oftmals schwierig. Wichtig ist in jedem Fall, dass besonders gute Leistungen anerkannt und vor allem kommuniziert werden. So lässt sich die Arbeitsmotivation aller Mitarbeiter steigern.

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