Zukunft? Unwichtig! Mein Markt boomt…

Nachdem in den vorangegangenen Blogbeiträgen Grundinformationen zum Szenario-Management gegeben wurden, beginnen wir in dem jetzigen Blogbeitrag mit der Anwendung des Szenario-Managements auf die Entwicklung Ihrer individuellen Vertriebsstrategie.

Bei der Erarbeitung der passenden Strategie für Ihr Unternehmen ist zunächst zu unterscheiden, in welcher Situation sich ihr Unternehmen gerade befindet. Entsprechend unterschiedlich erfolgt die Auseinandersetzung mit der Zukunft.

Grundsätzlich wird dabei in die vier Phasen Boom, Abschwung, Krise und Aufschwung unterschieden. Alle vier Phasen eines unternehmerischen Lebens bedürfen unterschiedlicher strategischer Ansätze - auch im Vertrieb. In dem heutigen Blogbeitrag beginnen wir mit der Phase des Booms und seine Auswirkungen auf die Vertriebsstrategie.

Eine der am häufigsten gestellten Fragen eines Unternehmens in einer Boom-Phase in Bezug auf die Zukunft ist natürlich die Frage nach der Dauer des Booms. Von zentraler Bedeutung ist dabei die mögliche Vorhersage, wann welcher Wendepunkt erwartet wird.

Unternehmen, die sich in einem boomenden Markt bewegen, beschäftigen sich äußerst ungern mit der Zukunft, da die vorhandenen Ressourcen typischerweise keine Beschäftigung damit zu lassen. Das Unternehmen ist voll ausgelastet. Es wird als oftmals nicht notwendig erachtet sich mit der Zukunft zu beschäftigen, da das Unternehmen doch erfolgreich ist.

Im Aufbau einer Vertriebsstrategie, gerade in diesen stürmischen Zeiten, liegt jedoch zugleich eine große Chance, da hierdurch die zuvor bereits erwähnten und irgendwann garantiert eintretenden Wendepunkte klarer definiert werden können. Sie gewinnen Zeit für strategisches Handeln. Zudem ist die Offenheit positiv zu denken und positiv in die Zukunft zu schauen in der Boom-Phase mit am größten. Auch wirtschaftlich ist der Spielraum für strategische Entscheidungen größer als in der Phase der Krise und des Aufschwungs.

Insofern gilt es gerade die Phasen des Booms für die Weiterentwicklung der eigenen Vertriebsstrategie zu nutzen.

Wenn Sie Antworten auf Ihre konkreten Vertriebsfragen suchen, dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf: office@cramer-mueller-partner.de

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Nehmen Sie Platz: Fahrersitz oder Beifahrersitz?

Immer dann, wenn Sie sich mit der Zukunft beschäftigen werden Sie feststellen, dass Sie hin und wieder auf dem Beifahrersitz Platz nehmen müssen. Lesen Sie nachfolgend, welche unterschiedlichen Grundszenarien es gibt und wie Sie damit umgehen können.

Generell wird bei der Erarbeitung von Szenarien zwischen solchen mit externen und internen Einflussfaktoren unterschieden. Als Einflussfaktor gelten Größen, deren Status und/oder Veränderung Auswirkungen auf Ihr Geschäftsmodell haben.

Ein Szenario das überwiegend oder sogar ausschließlich externe, also von Ihnen nicht steuerbare Umfeldgrößen beinhaltet, bezeichnet man regelmäßig als Umfeldszenario. Ein Szenario in dem ausschließlich interne Steuergrößen berücksichtigt werden stellt die gegensätzliche Perspektive da und wird als Lenkungsszenario beschrieben. In einem Lenkungsszenario können alle Größen direkt vom Unternehmen beeinflusst werden. Eine Mischform stellen die sogenannten System Szenarien dar, in denen sowohl externe Steuergrößen als auch interne Größen berücksichtigt werden. Ein solches Szenario bildet also das gesamte System ab.

Zum Schluss noch ein Hinweis zu den Begrifflichkeiten „steuern“ und „beeinflussen“. Viele der externen Einflüsse auf Ihr Geschäftsmodell, z.B. die Zinspolitik der EZB oder Einfuhrbeschränkungen eines Landes aber auch Steuersätze und die Gesetzgebung können Sie definitiv nicht steuern. Sie sitzen hier nicht auf dem Fahrersitz und haben gleichbedeutend nicht das Lenkrad in der Hand.

Gleichwohl unterschätzen viele Unternehmen im Rahmen der von uns regelmäßig durchgeführten Strategie-Workshops die Macht der „Einflussnahme“. Sie ist gleichbedeutend zu sehen mit der Autofahrt auf dem Beifahrersitz. Natürlich sitzen Sie in diesem Fall nicht am Lenkrad – aber niemand verbietet Ihnen, „aktiv“ mitzufahren, Hinweise auf Gefahren zu geben, sich auf die nächste Kreuzung oder Kurve mental vorzubereiten und den Fahrer bei seiner Arbeit zu unterstützen. In dem Sie Ihren Einflussbereich kontinuierlich vergrößern, kommen Sie immer häufiger an das Lenkrad heran. In diesem Sinne sind Umfeld- und Lenkungsszenario gleichermaßen wichtig für die Strategie auch im Hinblick auf ihre Steuerbarkeit und Beeinflussbarkeit.

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Grundlage einer guten Vertriebsstrategie: die Einschätzung der Zukunft

Basis einer guten Vertriebsstrategie ist die Einschätzung des Managements über die Zukunft externer und interner Faktoren. Hier kommt regelmäßig das sogenannte „Szenario Management“ zum Tragen. Wir wollen in einer losen Serie von Blogbeiträgen in den nächsten Wochen über die Kern-Elemente eines strukturierten Szenario-Managements berichten und Ihnen konkrete Hinweise für die Umsetzung in der Praxis geben. In unserem ersten Beitrag beginnen wir mit einer Abgrenzung häufig verwechselter Begriffe.

Zunächst einmal gilt es den Unterschied zwischen einer Prognose und einem Szenario zu beschreiben. Eine Prognose bezieht sich auf die Fortschreibung bereits vorhandener Informationen und Daten. Sofern es sich um die quantitative Fortschreibung handelt, also zum Beispiel die Fortschreibung einer bisherigen Wachstumsquote für den Umsatz einer Sparte, spricht man regelmäßig von einer sogenannten Extrapolation. Die Fortschreibung qualitativer Informationen hingegen wird als Trend bezeichnet. Eine Prognose kann somit auch als eine Fortschreibung der Gegenwart auf Basis bekannter Faktoren bezeichnet werden. Ganz wichtig: Eine Prognose beschreibt regelmäßig nur EINE mögliche Zukunft.

Anders hingegen verhält es sich mit den sogenannten Szenarien. Szenarien beschreiben VERSCHIEDENE mögliche Zukunftsmodelle. Sie basieren auf der Vernetzung von zuvor definierten Trends und Extrapolationen.

Sowohl Extrapolationen als auch Trends und Szenarien können grundsätzlich eine gute Grundlage für den Aufbau einer Vertriebsstrategie bedeuten. Dies hängt immer von Ihrer individuellen Ausgangslage ab.

Während die Extrapolation als quantitativer Teil der Prognose eine zumeist noch recht einfache Fortschreibung ihrer bisherigen Vertriebserfolge sein kann und die qualitative Marktbeschreibung die nötigen Trends liefert um darauf in Zukunft zu reagieren, verknüpft das Szenario Management beide Felder zu möglichen und damit zukunftsoffenen Entwicklungen.

Auf der Basis des Szenario-Managements lassen sich anschließend unterschiedliche Entwicklungen versuchen zu beschreiben und zu bewerten um darauf basierend Aktivitäten zu gestalten. Das Szenario Management entwirft also alternative Zukunftsbilder die dem Management helfen sollen, die Zukunft besser zu verstehen.

Bei alldem bleibt eins wichtig: Es geht nicht darum, die Zukunft vorher zu sagen sondern sie voraus zu denken.

Sie haben Fragen zu diesem Beitrag? Nutzen Sie die Kommentarfunktion am Seitenende oder nehmen Sie telefonisch Kontakt mit uns auf.

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cramer müller & partner