Seminaremfpehlung: Der bbi-Controller

Die Branche der Arbeitsmaschinenhändler und -vermieter entwickelt sich mit einer hohen Geschwindigkeit. Die Arbeitsabläufe in Handel und Vermietung, Werkstatt und Teilegeschäft wurden in den letzten Jahren schlanker, der Druck der Banken hat zu einer betriebswirtschaftlichen Qualifizierung geführt und auch die Anforderungen der Kunden steigen regelmäßig.

Umso wichtiger wird es für jeden einzelnen Fachhandelsbetrieb, die kaufmännischen und organisatorischen Voraussetzungen zu schaffen, die nötig sind, um dem steigenden Wettbewerbsdruck gerecht zu werden und sich aktiv am Marktgeschehen zu beteiligen. Dabei gilt der alte Grundsatz: Marketing führt, Controlling dient.

In diesem Sinne soll im Seminar aufgezeigt werden, wie mit geeigneten Controlling-Werkzeugen ein Unternehmen so gesteuert werden kann, dass es zu den gestaltenden Kräften im Markt gehört und nicht vom Wettbewerb verändert wird.

Im Rahmen des 3-tägigen Seminares erarbeiten Sie sich das dafür nötige betriebswirtschaftliche Grundgerüst sowie Modelle, Vorgehensweisen und Werkzeuge für eine professionelle Betriebssteuerung. Sie steuern Ihren Betrieb künftig aktiv mit Zielen und konkreten Vorstellungen davon, wie Sie diese erreichen können.

  • Veranstaltungsort: Göbel´s Hotel Quellenhof
  • Termin: 24.04.2017 – 27.04.2017
  • Seminarleiter: Edmund Cramer, Geschäftsführer cm&p, Frankfurt a. M.

Voraussetzung für das Seminar sind kaufmännische Grundkenntnisse. Zum besseren Kennenlernen des eigenen Betriebes können Sie Ihre eigene BWA und Bilanz mitbringen und die Lerninhalte sofort auf Ihren Betrieb anwenden (keine Diskussion betriebsinterner Zahlen!). Ein Taschenrechner erleichtert die Seminararbeit. Wer fit in Excel ist, kann auch mit eigenem Laptop arbeiten.

Weitere Informationen und die Möglichkeit zur Online-Anmeldung erhalten Sie hier.

Nehmen Sie Platz: Fahrersitz oder Beifahrersitz?

Immer dann, wenn Sie sich mit der Zukunft beschäftigen werden Sie feststellen, dass Sie hin und wieder auf dem Beifahrersitz Platz nehmen müssen. Lesen Sie nachfolgend, welche unterschiedlichen Grundszenarien es gibt und wie Sie damit umgehen können.

Generell wird bei der Erarbeitung von Szenarien zwischen solchen mit externen und internen Einflussfaktoren unterschieden. Als Einflussfaktor gelten Größen, deren Status und/oder Veränderung Auswirkungen auf Ihr Geschäftsmodell haben.

Ein Szenario das überwiegend oder sogar ausschließlich externe, also von Ihnen nicht steuerbare Umfeldgrößen beinhaltet, bezeichnet man regelmäßig als Umfeldszenario. Ein Szenario in dem ausschließlich interne Steuergrößen berücksichtigt werden stellt die gegensätzliche Perspektive da und wird als Lenkungsszenario beschrieben. In einem Lenkungsszenario können alle Größen direkt vom Unternehmen beeinflusst werden. Eine Mischform stellen die sogenannten System Szenarien dar, in denen sowohl externe Steuergrößen als auch interne Größen berücksichtigt werden. Ein solches Szenario bildet also das gesamte System ab.

Zum Schluss noch ein Hinweis zu den Begrifflichkeiten „steuern“ und „beeinflussen“. Viele der externen Einflüsse auf Ihr Geschäftsmodell, z.B. die Zinspolitik der EZB oder Einfuhrbeschränkungen eines Landes aber auch Steuersätze und die Gesetzgebung können Sie definitiv nicht steuern. Sie sitzen hier nicht auf dem Fahrersitz und haben gleichbedeutend nicht das Lenkrad in der Hand.

Gleichwohl unterschätzen viele Unternehmen im Rahmen der von uns regelmäßig durchgeführten Strategie-Workshops die Macht der „Einflussnahme“. Sie ist gleichbedeutend zu sehen mit der Autofahrt auf dem Beifahrersitz. Natürlich sitzen Sie in diesem Fall nicht am Lenkrad – aber niemand verbietet Ihnen, „aktiv“ mitzufahren, Hinweise auf Gefahren zu geben, sich auf die nächste Kreuzung oder Kurve mental vorzubereiten und den Fahrer bei seiner Arbeit zu unterstützen. In dem Sie Ihren Einflussbereich kontinuierlich vergrößern, kommen Sie immer häufiger an das Lenkrad heran. In diesem Sinne sind Umfeld- und Lenkungsszenario gleichermaßen wichtig für die Strategie auch im Hinblick auf ihre Steuerbarkeit und Beeinflussbarkeit.

Wenn Sie Antworten auf Ihre konkreten Vertriebsfragen suchen, dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf: office@cramer-mueller-partner.de

Consulting + X als Leistung

Diese Woche stellen wir Ihnen kurz das letzte „Produkt“ des Leistungsportfolios zukünftiger digitaler Unternehmensberatungen vor, welches unter dem Begriff „Consulting + X“ grassiert. Was darunter zu verstehen ist, erfahren Sie in diesem Blog-Beitrag.

Die Grenzen der Unternehmensberatung verschwimmen immer mehr. Inzwischen existiert in nahezu allen Branchen ein Beratungsangebot für die Auswahl, den Betrieb, den Ausbau oder die Verwertung von Produkten und Dienstleistungen. Die Beratung soll hierbei kein lukratives Profit-Center sein, sondern den Absatz der Produkte und Dienstleistungen unterstützen. Die Kunden gewöhnen sich zunehmend an diesen Embedded-Consulting-Ansatz. Zwar hat diese Art der Beratung eine „Hidden Agenda“, aber sie wird den Markt immer stärker bestimmen.

Doch es gibt einen weiteren Grund dafür, dass sich Unternehmensberatungen mit „beratungsfernen Leistungen“ auseinandersetzen müssen: Nur wenn die Umsetzung reibungslos funktioniert, ist es möglich, Do-how und eine erfolgsabhängige Vergütung anzubieten. Daher müssen Unternehmensberatungen ihr Portfolio erweitern, gerade durch den Druck der digitalen Transformation. Die Dienstleistungen, die für die Umsetzung der Konzepte gefragt sind, müssen entweder selbst angeboten oder über einen Kooperationspartner bedient werden. Die Angebote sollten hier nahtlos ineinander greifen.

Die Beratung wird also nicht mehr vollständig von den eigenen Beratern abgebildet, sondern von einer Vielzahl externer Spezialisten. Diese Spezialisten müssen im Übrigen nicht zwangsläufig Berater sein. Sowohl die Unternehmensberatung, als auch die Kunden profitieren von einem Austausch zwischen Unternehmern durch Netzwerkeffekte. Hier hat der Unternehmensberater die Aufgabe, die virtuellen Netzwerke zu kennen und die richtigen Partner zu vermitteln.

Durch die erfolgsabhängige Bezahlung ist auch die Grundlage dafür geschaffen, dass man „miteinander wächst“. Gemeinsame Tochtergesellschaften (Joint-Venture-Gesellschaften des Kunden und der Beratung) können die Wertschöpfungskette für beide Seiten erweitern. Man verdient also miteinander und nicht aneinander.

Einige Beispiele hierfür können die Erschließung von neuen Marktsegmenten sein oder die Bereitstellung von Beratungsleistungen als Teil des Produktbündels des Kunden.

Falls Sie weiterführende Informationen zu diesem interessanten Thema wünschen oder wissen wollen, welches „X“ in Ihrer Unternehmung Sinn macht, melden Sie sich einfach unverbindlich bei uns. Anschließend können wir in kurzer Zeit einen Termin zu einem Kaffee abstimmen.

Brechen Sie aus: Thinking outside the box

„Thinking outside the box“ bedeutet, ausgetretene Denkmuster zu verlassen und Lösungen auf neuen Wegen zu finden. Wie Sie neue Wege z.B. bei der Entwicklung Ihres Unternehmens oder dem Aufbau einer neuen Vertriebsstrategie nutzen können, erläutern wir Ihnen nachfolgend.

Haben wir schon probiert, hat damals schon nicht geklappt! Geht nicht! Wollen die nicht! Wollen die anderen nicht! Können wir nicht! Da macht keiner mit! Wie soll das funktionieren? …

Kennen Sie solche Sätze, wenn es um Veränderungen im Unternehmen geht? Hier hilft das Prinzip „thinking outside the box“. Damit können Sie vorschnelle Negierungen vermeiden und sich selbst und Ihre Mitarbeiter auf eine neue Denkebene heben. Und so funktioniert es:

1. Machen Sie sich frei von allen bisherigen Prämissen: Erlauben Sie sich selbst und den Teilnehmern an dem Veränderungsprozess quer zu denken, eben „outside the box“. Ganz wichtig für Sie als Chef: kritisieren Sie skurrile Ideen Ihrer Mitarbeiter nicht – oftmals entstehen daraus im weiteren Verlauf völlig neue und intelligente Ansätze, auf die Sie ohne diesen neuen Ansatz nie gekommen wären.

2. Seien Sie neugierig: Zeigen Sie Interesse an den Beiträgen, die kommen – so verschroben sie auch auf den ersten Blick sein mögen. Fragen Sie interessiert nach, versuchen Sie das dahinterliegende Motiv zu erkennen.

3. Wechseln Sie die Perspektive: Betrachten Sie Ihre aktuelle vertriebliche Situation oder die konkrete Fragestellung aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Zum Beispiel aus der Perspektive einer berühmten Persönlichkeit, eines erfolgreichen Verkäufers, aus der Luft, aus der Vergangenheits- oder Zukunftsperspektive etc.. Verteilen Sie dafür Rollen und spielen Sie die Fragestellung so konkret wie möglich durch.

4. Arbeiten Sie methodisch: Es gibt zahlreiche Bücher, die Ihnen Methoden für eine kreative Herangehensweise an Problemlösungen aufzeigen. Wir empfehlen Ihnen das Buch „50 Erfolgsmodelle. Kleines Handbuch für strategische Entscheidungen“ (Erhältlich bei amazon). Sie finden dort zahlreiche praktikable Methoden, um auf neue Denkpfade zu gelangen.

Als Berater sind wir es gewohnt, Projekte „outside the box“ anzugehen. Wenn Sie interessiert sind an unserer Methodenkompetenz, dann freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme – Kontakt.

Wie vermeide ich das Scheitern in neuen Märkten?

Erfolgsgeschichten hört man gerne. Mit gescheiterten Vorhaben rühmt sich jedoch kaum ein Unternehmer. Auch wenn das Scheitern, wie jede Krise, auch Chancen bietet (Neuanfänge, Lernprozesse, usw.), so versuchen wir es hinsichtlich einer stabilen Unternehmensentwicklung doch gänzlich zu vermeiden. Eine großes Risiko birgt dabei zum Beispiel das Eintreten in neue Ziel-Märkte. Dieses Vorhaben kann in vielerlei Hinsicht als ein Aufbruch in das Ungewisse bezeichnet werden. Damit Sie hier das Risiko von Fehlschlägen so weit wie möglich minimieren können, stellen wir Ihnen ein paar wichtige Eckpunkte vor, deren Beachtung Sie davor schützen kann, das etwas zu Ende geht, bevor es richtig begonnen hat: 1. Haben Sie genügend Informationen über Ihren Zielmarkt gesammelt? Das richtige Produkt alleine macht noch keinen Geschäftserfolg. Nur wenn Sie alle relevanten Strukturen und Begebenheiten auf dem neuen Spielfeld kennen, werden Sie erfolgreich agieren. Eine genaue Marktanalyse sollte der Grundstein Ihres unternehmerischen Handelns sein. Behalten Sie die Entwicklungen des Marktes und Ihre Mitbewerber im Auge. 2. Haben Sie Ihre Zielgruppe identifiziert? Sie lieben Ihre Idee – aber sind Ihre zukünftigen Kunden auch bereit, sie mit Geld zu honorieren? Welches konkrete Problem Ihrer Zielgruppe können Sie lösen, welches konkrete Bedürfnis befriedigen? 3. Hat Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung ein Alleinstellungsmerkmal? Warum sollen Ihre potenziellen Kunden bei Ihnen, und nicht bei der Konkurrenz kaufen, die sich seit Jahren auf diesem Markt etabliert hat? Mit welchem Service, welcher Idee werden Sie wirklich einzigartig? Wie bieten Sie der Käufergruppe einen neuen Impuls, den alte Markt-Teilnehmer nocht nicht hatten? 4. Haben Sie einen langen Atem? Für das Eindringen in neue Märkte sind gerade in den ersten Monaten sehr viele Ressourcen erforderlich: Persönlicher Einsatz, Geld, Mitarbeiter-Kapazitäten etc. Sind Sie in der Lage und bereit, Ihre Ziele mit vollem Einsatz zu verfolgen? 5. Haben Sie die richtige Unterstützung? In vielen Fällen kann es hilfreich sein, sich von Profis begleiten zu lassen. Das können z.B. Experten bzgl. des Ziel-Marktes bzw. Ziel-Landes sein oder Spezialisten für die Vertriebsstrategie und Erstellung von Businessplänen. Oftmals lässt sich durch den Einsatz spezialisierter Dritter Zeit und Geld sparen und Fehler vermeiden. Wir bei cm&p helfen Ihnen bei dem Entwickeln von Markteintritts- und Vertriebsstrategien: Damit Sie die passenden Absatzkanäle und die geeignete Vertriebsorganisation für Ihren neuen Markt finden, aufbauen und nutzen. Nehmen Sie Kontakt mit uns auf. Wir freuen uns auf Sie.
cramer müller & partner