Verrechnungspreise – kein leichtes Thema

Geht es um Verrechnungspreise zwischen Konzerngesellschaften, tauchen sofort steuerliche und betriebswirtschaftliche Fragestellungen auf. Was ist erlaubt, was ist verboten? Wir betrachten das Thema heute einmal nur aus der vertrieblichen Perspektive, auch hier gibt es jede Menge Dinge zu berücksichtigen. Verrechnungspreise kommen immer dann ins Spiel, wenn zwei unterschiedliche Gesellschaften bzw. Geschäftsbereiche einer Firma oder eines Konzerns an dem gleichen Produkt Geld verdienen wollen oder müssen. In der einfachsten Form handelt es sich dabei z.B. um die Festlegung des internen Stundenverrechnungssatzes in der Werkstatt eines Autohauses: Wie viel Euro „darf“ das Profitcenter Werkstatt dem Profitcenter Verkauf für die Aufbereitung eines Gebrauchtwagens in Rechnung stellen? Solange die Leiter der Profitcenter nicht nach ihrem individuellen Deckungsbeitrag vergütet werden oder die Profitcenter zumindest nach individuellen Kennzahlen analysiert und gesteuert werden, ist dem Unternehmensinhaber das Thema nicht ganz so wichtig. Am langen Ende landen die Aufwendungen und Erträge alle in einer – seiner – Firma. Schwieriger wird die Situation dann, wenn es um die Festlegung von Verrechnungspreisen zwischen zwei am Markt selbständig agierenden Unternehmen geht, bei denen die Zusammenführung der Ergebnisbeiträge erst auf einer übergeordneten Ebene, z.B. der Muttergesellschaft, erfolgt und dort weniger einen operativen als einen finanztechnischen Charakter hat (z.B. Erfüllung von EBIT-Vorgaben). Sehr häufig finden wir solche Strukturen bei Produktionsunternehmen vor, die den Vertrieb ihrer Produkte in einer selbständigen Vertriebsgesellschaft ausgelagert haben. Während die Produktionsgesellschaft an einem maximalen Abgabepreis interessiert ist, strebt die Vertriebsgesellschaft einen möglichst niedrigen Einkaufspreis zur Optimierung ihres Deckungsbeitrages an. Wie also vorgehen? Dazu können Ihnen folgende drei Fragen erste Anhaltspunkte liefern: 1. Gibt es strategische Gründe für einen „angepassten“ Verrechnungspreis? Das könnte z.B. der Fall sein, wenn ein neues Produkt lanciert wird und die Vertriebsgesellschaft erhöhte Erstaufwendungen für den Launch hat. In so einem Fall kann die Produktionsgesellschaft den Abgabepreis im Sinne einer Vertriebsunterstützung vorübergehend absenken. 2. Soll eine der beiden Gesellschaften aufgrund ihrer Außenwahrnehmung finanziell besonders gut dargestellt werden? Dann kann der Abgabepreis entsprechend angepasst werden. 3. Wie würden Sie einen Dritten bei der Ermittlung des Abgabepreises behandeln, was wäre ein fairer Marktwert bei Abgabe an einen Zwischenhändler? Wie bereits eingangs geschrieben, ist die steuerliche Problematik bei der Festlegung von Verrechnungspreisen nicht zu unterschätzen. Insofern empfehlen wir Ihnen, diesen Punkt von Anfang an immer im Auge zu behalten. Sofern Sie an den vertrieblichen Aspekten interessiert sind, freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme: office@cramer-mueller-partner.de

Wie Sie die richtigen Vertriebsmitarbeiter einstellen

„Verkäufer? Das ist doch kein attraktiver Job. Das klingt auch nicht cool. Außerdem ist es zu anstrengend, für seinen Erfolg arbeiten zu müssen. Das Geld lässt sich doch viel leichter verdienen. Und ich wäre abends schon ganz gerne pünktlich zu Hause.“ Sie kennen solche Argumente bei der Suche und Auswahl von Verkäufern? Wir auch – und trotzdem gibt es ein paar Kniffe, wie auch Sie den richtigen Vertriebsmitarbeiter finden … Wer das Ziel nicht kennt, wird den Weg nicht finden. Das erleben wir sehr häufig bei unseren Kunden, wenn es um den Aufbau der besten Vertriebsmannschaft geht. Wenn wir um Unterstützung bei der Suche und Auswahl von Vertriebskräften gebeten werden, arbeiten wir drei Schritte ab: Schritt 1: Strategie Wir starten immer bei der Unternehmens- und – noch besser – bei der Vertriebsstrategie: – Wo will das Unternehmen hin? – Was ist der Mehrwert der Produkte/Leistungen? – Wie sehen die Kunden aus? – Welchen Typ Verkäuferpersönlichkeit erwarten unsere Kunden? – Welche Produkte und Leistungen muss der Verkäufer verkaufen? – Welche Vertriebsorganisation, welcher Vertriebsinnendienst steht zur Verfügung? – Wie kann und will ich den Verkäufer vergüten? Schritt 2: Vertriebsprofil Aus diesen und weiteren Fragen erstellen wir ein Vertriebsprofil des Unternehmens. Damit kennen wir dann auch das „Beuteschema“ der Firma in Bezug auf ihre künftigen Vertriebsmitarbeiter. Das Verkäuferprofil wird klar. Wir reden nicht mehr über „irgendeinen“ Verkäufer sondern über den „passgenauen“ Verkäufer.  Darauf aufsetzend können wir die passende Suchstrategie erarbeiten und mit der Suche starten. Schritt 3: Das Schleifchen Wenn Sie einen Verkäufer einstellen wollen – dann müssen Sie zunächst einmal Ihr Unternehmen verkaufen. Warum sonst sollte er sich für Ihre Firma entscheiden? In einer Zeit, in der sich alle um ihn reißen! Also geht es darum, sein Unternehmen attraktiv für Verkäufer zu machen. Durch eine starke Vertriebsorientierung (gute Verkäufer arbeiten nicht in Buchhaltungsfirmen), durch ein starkes Vertriebsteam (gute Verkäufer wollen in ein gutes Team) und durch optimale Vertriebsprozesse (gute Verkäufer wollen Freiräume und keine Formulare). Bevor Sie also das nächste Mal sagen „Es gibt einfach keine guten Verkäufer mehr“, fangen Sie in Ihrem Unternehmen an und schauen, was Sie Ihrem künftigen Verkäufer bieten können. Erst geben, dann nehmen … Wir helfen Ihnen gerne bei der Erstellung Ihres individuellen Vertriebsprofils und unterstützen Sie bei der „Findung“ des passenden Kandidaten. Wenn Sie Antworten auf Ihre konkreten Vertriebsfragen suchen, dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf: office@cramer-mueller-partner.de  

Innovation im Vertrieb – geht das?

Alle Welt spricht von Innovationen und meint damit die Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen. Funktionieren Innovationen hingegen auch im Vertrieb? Dieser Frage gehen wir heute nach … Zunächst einmal gilt es, den Begriff der Innovation zu hinterfragen. Eine Erfindung (Invention) ist noch keine Innovation. Zu einer Innovation kommt es erst, wenn das Neue einen Nutzen oder Wert stiftet, der über Nutzen oder Wert des bisherigen Produktes, der bisherigen Leistung hinausgeht. Viele Erfindungen werden deshalb nie zur Innovation, weil sie „alter Wein in neuen Schläuchen“ sind. Viele Erfindungen werden auch erst spät zur Innovation, weil der Anwender die Neuartigkeit nicht sofort entdeckt. Ausgestattet mit dieser Begriffsdefinition können wir uns nun den Innovationen im Vertrieb widmen. Welche Neuheiten im Vertrieb könnte es geben, die innovativ sind? Werfen wir zunächst einen Blick zurück, um uns mit bekannten vertrieblichen Innovationen zu beschäftigen, die heute allesamt zum Standard geworden sind – bei ihrer Einführung aber wirkliche Neuerungen darstellten: 1. Bankautomat – ersetzte den Vertriebsweg Bankfiliale 2. Lieferservice – ergänzte (ersetzt?) den Vertriebsweg Einzelhandel 3. App – völlig neuer Vertriebsweg für völlig neue Produkte Retrospektiv betrachtet sind diese Vertriebswege mittlerweile völlig normal, und wir können uns kaum noch an den innovativen Charakter bei deren Einführung erinnern. Als Ex-Banker kann ich mich gleichwohl noch sehr gut an das Filialsterben der Banken Anfang der 80er Jahre erinnern, als die ersten Bankautomaten für Geldabhebungen und Überweisungen aufgestellt wurden. Der damalige Bankvorstand, der mir prophezeite, dass wir später mal Bankgeschäfte an Computern abwickeln, erschien mir zu diesem Zeitpunkt schon sehr suspekt. Heute hat der Computer die Vertriebswege der Banken völlig neu aufgestellt. Demnach können wir also die Frage, ob es Innovationen im Vertrieb gibt, bejahen. Interessanter ist demnach die Frage, wie Innovationen in Ihrem speziellen Vertrieb aussehen können. Das ist nicht einfach zu beantworten. Innovationen entstehen in den seltensten Fällen durch Geistesblitze, sondern sind das Ergebnis eines sehr methodischen Vorgehens. Und genau dazu laden wir Sie ein: wenn Sie neue Vertriebswege für Ihre Produkte und Leistungen entdecken wollen, stehen wir Ihnen als aufgeschlossener, neugieriger und methodenstarker Sparringspartner zur Verfügung. Lassen Sie uns Kontakt aufnehmen…

Die Vertriebsplanung als Motor Ihres Erfolges

„If you can’t measure it, you can’t manage it“. Dieser Satz des amerikanischen Management-Vordenkers Peter Drucker gilt ganz besonders für den Vertrieb. Ein Vertrieb ohne Ziele, ohne Zahlen, ohne Maßnahmen wird nur ein laues Lüftchen im Markt entfachen. Also brauchen Sie eine Planung, anhand derer Sie den Erfolg Ihres Vertriebs messen und in der Folge dann auch steuern können. 

Eine gute Vertriebsplanung ist die Grundlage eines guten Vertriebscontrollings. Welche Mengen und Preise können realistischer Weise im Markt erzielt werden? Welche Ressourcen sind dafür erforderlich (Produktionsmittel, Personal, Finanzen etc.)? Was bedeutet das heruntergebrochen auf Regionen, Sparten, Verkäufer, Produkte? Viel zu oft wird eine Jahresplanung auf die reine Zahlenplanung reduziert. Das wird aber insbesondere der Vertriebsplanung nicht gerecht. Viel eher sprechen wir von einer strategischen Planung, die sowohl qualitative Elemente, als auch deren quantitative Auswirkungen in Abhängigkeit voneinander zeigt.

Sie starten im ersten Schritt mit der Festlegung qualitativer Parameter (Beispiel: durch Einstellung eines weiteren Vertriebsmitarbeiters kann ein zusätzlicher Umsatz von x erreicht werden.) Anschließend berechnen Sie die daraus resultierenden Effekte auf GuV, Investitionen und Finanzierung sowie die Liquidität. (Beispiel: Welche zusätzlichen Deckungsbeiträge können erzielt werden? Welche zusätzlichen Kosten verursacht der neue Vertriebsmitarbeiter?) Im Rahmen dieser zweistufigen Betrachtung stellen Sie möglicher Weise fest, dass der erwartete positive Effekt aus der Festlegung neuer qualitativer Parameter (hier: Umsatzausweitung durch Einstellung eines weiteren Vertriebsmitarbeiters) nicht den gewünschten Erfolg bringt (hier: Steigerung des Gewinnes). Es gilt daher, beide Arbeitsschritte der Planung zu wiederholen und dabei andere Parameter anzusetzen. Diese Vorgehensweise beschreibt man auch als „iterativen Prozess“. Dieser Begriff wurde der Mathematik entlehnt und bedeutet, sich schrittweise in wiederholten Rechengängen der exakten Lösung anzunähern. Und genau das ist der Punkt: Der beschriebene zweistufige Planungsprozess muss immer wieder durchlaufen werden, bis das Gesamtergebnis stimmig ist und der gewollte Effekt erreicht wird.

Zur Verdeutlichung der zweistufigen Planung hier weitere Beispiele:

  • Sie planen die Einstellung eines neuen Verkäufers und gehen von einer dadurch zu erzielenden Mehrabsatzmenge von x aus. Im Rahmen Ihrer weiteren quantitativen Planung ermitteln Sie auch die mit der Einstellung verbundenen Sachkosten, z.B. PKW, Telekommunikation, Schulung etc. Im Rahmen dieser Kalkulation erkennen Sie, dass der kalkulatorische Deckungsbeitrag aus dem geplanten Mehrabsatz nicht ausreicht, um die zusätzlichen Sachkosten zu decken. Deshalb müsste der zusätzliche Verkäufer mehr Umsatz generieren als ursprünglich geplant. Dies erfordert ein höheres Qualifikations-Niveau bei dem Verkäufer, was wiederum die ursprünglich geplanten Personalkosten weiter erhöht.
  • Sie planen Wachstum im Ausland und wollen dieses mit einem Agenten vor Ort erzielen. Dazu verhandeln Sie erste unverbindliche Mindestverkaufszahlen und Provisionssätze mit dem Agenten, auf deren Basis Sie Ihre Produktionsauslastung neu kalkulieren. Im Rahmen dieser Kalkulation erkennen Sie, dass für das neue Auslandsprodukt weitere Zulassungsbestimmungen zu erfüllen sind, die die Vertriebskosten erhöhen. Sie gehen daraufhin in neue Gespräche mit dem Agenten und versuchen, den Provisionssatz zu reduzieren.
  • Sie möchten gerne eine Niederlassung in Nord-Deutschland eröffnen und kalkulieren eine bestimmte Menge an Personal- und Sachmittel ein. Auf dieser Basis bitten Sie Ihren Controller um die Ermittlung des Break-Even-Umsatzes für die neue Niederlassung. Anhand dieser Zahlen müssen Sie feststellen, dass der regionale Markt für die Erzielung des Break-Even-Umsatzes nicht groß genug ist. Sie planen daher, den Markt zunächst über einen weiteren Außendienstler zu betreuen. Wichtig bei dieser Vorgehensweise ist, dass der Abschluss Ihrer Kalkulation nicht zugleich der Abschluss der Entscheidung ist. Vielmehr beginnt jetzt der Prozess von vorne, in dem Sie Ihre Annahmen und Planprämissen auf den Prüfstand stellen  –und zwar so lange, bis qualitative und quantitative Vertriebsplanung übereinander passen.

Wenn Sie Redebedarf zu diesem Thema haben, dann nehmen Sie doch unverbindlich Kontakt mit uns auf. Wir freuen uns auf Sie.

Vertrieb und Finanzen – so vertragen sie sich

Vertrieb und Finanzen in einem Unternehmen nehmen oftmals gegenläufige Positionen ein. Während der Vertrieb in einer permanenten Ausweitung von Absatz und Vertriebsnetz seine Schwerpunkte setzt, agiert der Finanzbereich eher Risiko-orientiert und damit konservativ. Beide Bereiche verhalten sich demnach Funktions-konform, was aber dennoch häufig zu Reibereien führt. Die richtige Abstimmung dieser beiden Bereiche ist dementsprechend essentiell wichtig für den dauerhaften und gesunden Erfolg eines Unternehmens. Doch wie sollten Vertrieb und Finanzen einander ergänzen und miteinander harmonieren? Die Antwort auf diese Frage ist einfacher als zumeist angenommen.   Der Vertrieb führt, die Finanzen folgen Eine professionelle Vertriebssteuerung vorausgesetzt, schafft der Vertrieb nur dort Kosten, wo er ein nachhaltiges Entwicklungspotential sieht. Das bedeutet, dass der Vertrieb für die Richtung des Unternehmens verantwortlich ist und dementsprechend auch die Investitionen steuern muss. Nur so kann sich ein Unternehmen weiter entwickeln und neue Märkte und neue Kundenbereiche erschließen. Ohne Kunden und damit verbunden Umsatz stirbt ein Unternehmen. Umsatz ohne Deckungsbeitrag führt jedoch eher früher als später zu Verlusten und damit zum Tod des Unternehmens. An dieser Stelle kommt der Finanzbereich ins Spiel. Allerdings nicht als dauerhaft limitierender Faktor, sondern als Beratungs- und Kontrollinstanz, welche dem Vertrieb die Arbeit erleichtert. Gemäß dem Motto „Marketing führt, Controlling dient“. Vertrieb und Finanzen müssen für den Erfolg des Unternehmens Hand in Hand arbeiten. So wie Sturm und Abwehr in einer guten Fußballmannschaft.   Der Finanz-Bereich liefert Informationen und Bewertungen Der Finanz-Bereich ist für die Vertriebsentscheidungen enorm wichtig. Er zeigt dem Vertrieb die Bonität der aktuellen und potentiellen Kunden und kann mit einem gut installierten Veto-System vor Fehlinvestitionen und Finanzproblemen schützen. Es hat sich oftmals ein Ampel-System bewährt, nach welcher die Bewertungen durch den Finanzbereich an den Vertrieb kommuniziert werden können. So erhält der Vertrieb im laufenden Betrieb beständig einen Überblick über das Risiko bei neuen Kunden und kann auf alle zurzeit noch offenen Posten zurückgreifen. Diese Form der Vorbewertung von Kunden und in Teilen auch Geschäftspartnern kann den Vertrieb gezielt steuern ohne von den Mitarbeitern als Belastung oder gar Einmischung gesehen zu werden. Dem Vertrieb werden lediglich mehr Werkzeuge an die Hand gegeben, anhand derer die Bewertung neuer Kunden erfolgen kann.   Vertrieb und Finanz: Hand in Hand für mehr Erfolg Arbeiten beide Systeme abgestimmt und eng miteinander und ist eine vollständige Informationsintegration zwischen Vertrieb und Finanzbereich implementiert, so bietet dies eine gesunde und vor allem nachhaltige Basis für ein konsequentes und Risiko-armes Wachstum des Unternehmens. Weder Vertrieb noch Finanzen können die Ausrichtung des Unternehmens alleine ändern und schaffen somit die perfekte Balance zwischen Sicherheit und Wachstum.   Wollen Sie mehr über das Thema erfahren? Wir sprechen gerne unverbindlich mit Ihnen – nehmen Sie Kontakt mit uns auf.
cramer müller & partner