Disposition versus Organisation – wann ist zu viel Vertriebsorganisation hinderlich?

Wann ist zu viel Vertriebsorganisation hinderlich? So setzen Sie Ihre Vertriebsstrategie im Tagesgeschäft optimal um: Es sind bestimmte Prinzipien, nach denen sich die Organisation des Vertriebs zu richten hat: Sie muss sich am Unternehmensziel orientieren, sollte einfach und nachvollziehbar sein, ihr Aufwand muss durch den Nutzen gerechtfertigt sein und sie fungiert als Kontrollmechanismus, der Arbeitsvorgänge delegiert und koordiniert. Viele Unternehmer haben jedoch ein zu starres Bild von der Organisation der Vertriebsstrategie und meinen, einmal eingeführte Prozesse und Abläufe hätten in ihrer standardisierten Form stets Gültigkeit. Aus unserer Erfahrung heraus können wir sagen, dass dem nicht so ist. Es gibt keine ideale Organisation, die ihre generelle Gültigkeit in allen Situationen behält. Organisieren bedeutet immer, eine Gratwanderung zwischen den sich häufig ändernden Anforderungen aller Beteiligten – Markt und Kunden, Mitarbeiter und Unternehmen - zu vollziehen. Wann ist Vertriebsorganisation hinsichtlich Ihrer Vertriebsstrategie nützlich? Organisation ist immer dann nützlich, wenn sich wiederholende Vorgänge standardisiert werden können. Gerade im Vertrieb ist jedoch die Disposition, die Rahmenregelungen festlegt, aber Entscheidungsspielräume lässt, von nicht zu unterschätzender Bedeutung. Gespräche mit Kunden lassen sich zwar strukturiert vorbereiten, dennoch sind sie keine zu standardisierenden Vorgänge, sondern oft zutiefst menschlich und damit schwer berechenbar. Es soll und muss geschulten und vertrauenswürdigen Mitarbeitern unbedingt gestattet sein, im Rahmen der fallweisen Regelung innerhalb vorgegebener Grenzen zu entscheiden - also zu disponieren. Der Vertriebsmitarbeiter, der an (zu) strenge Regelungen gebunden ist und über wenig Handlungsspielraum verfügt, hat es wesentlich schwerer, mit dem Kunden gemeinsam Lösungen zu finden. Eine gute Vertriebsorganisation basiert jedoch darauf, zwischen dem Kunden und dem Unternehmen eine Partnerschaft zu ermöglichen, bei der sich beide Seiten als Gewinner fühlen. Hierbei stehen nicht zwingend der Preis des Produktes im Vordergrund, sondern die Ermittlung von Problemen und das Finden von Lösungen für den Kunden. Das gelingt mit einer flexiblen Struktur oftmals besser, da hier individueller auf die Bedürfnisse der Kunden eingegangen werden kann. Vermeiden Sie also eine starre und unbewegliche Organisation Ihrer Vertriebsstrategie, die Ihre Vertriebsmitarbeiter in zu eng gesteckten Grenzen zwängt. Bleiben Sie im Gespräch und finden Sie so heraus, wo mehr Disposition sich positiv auf die Zufriedenheit Ihrer Kunden und damit auf Ihre Umsätze auswirken kann. Vergessen Sie nicht, dass die Organisation Ihrer Vertriebsstrategie ein ständiges Anpassen an die sich ändernden Gegebenheiten erfordert: als Balance zwischen den Erfordernissen des Betriebes nach einer schlanken und stringenten Struktur einerseits und den Bedürfnissen Ihrer Kunden nach möglichst individuellen Lösungen andererseits. Wie Sie den für sich richtigen Spagat beim Aufbau Ihrer Vertriebsorganisation schaffen, würden wir gerne konkreter mit Ihnen besprechen. Wenn Sie Interesse haben, nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

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Vertriebsorganisation: Vertrauen ist nicht verhandelbar

Eine optimale Vertriebssteuerung und Vertriebsorganisation sind unabdingbar für Ihren unternehmerischen Erfolg. Damit diese Aussage kein theoretisches Konstrukt bleibt, helfen wir Ihnen jede Woche dabei, einen stabilen Unterbau für diese Aussagen zu liefern. Dabei gilt es auch, Woche für Woche einen anderen Blickwinkel zu beleuchten. Ein psychologischer Blickwinkel, der Ihnen dabei wahrscheinlich nicht auf Anhieb bewusst ist, ist die Beziehungsebene zwischen Ihren Vertriebs-Mitarbeitern und Ihrem Kundenstamm. Welcher Vertriebsmitarbeiter besucht welchen Kunden bzw. welche Kundengruppen? Neben vielen anderen vertriebsorganisatorischen Bedingungen, wie beispielsweise der regionalen Strukturierung oder der Kundenklassifizierung, ist ein Aspekt essenziell: Kunden honorieren Beständigkeit!  Ständige Wechsel in der Vertriebsorganisation können Sie teuer zu stehen kommen. Dies wird deutlich an der Rolle des persönlichen Ansprechpartners – der Kunde gewöhnt sich an seinen Vertriebler. In Zeiten von Key-Accounts, Kundenwert-Analysen oder Kundenrückgewinnungsmaßnahmen tritt ein Aspekt dabei zu oft in den Hintergrund, der ausschlaggebend dafür sein kann, ob ein Verkaufsprozess sich positiv gestaltet oder nicht: Das Vertrauen in der Beziehung der Geschäftspartner. Während der Endkunde im Supermarkt das Frühstücksbrötchen im Zweifel auch kaufen wird, wenn er zum Kassierer keine persönliche, vertrauensvolle Bindung aufgebaut hat, so stellt sich dieser Prozess gerade im B2B-Bereich der hochwertigen Mobilien völlig gegensätzlich dar. Der Vertriebsmitarbeiter kennt seine Kunden – manchmal über Jahre hinweg – und weiß intuitiv, wie er sich zu seinem Gegenüber verhalten hat. Es wird argumentiert und gerungen –jedoch immer nur der guten Sache wegen. Vieles davon passiert unbewusst, wieder anderes subtil verschleiert. Psychologisch gesehen, vollzieht sich der Aufbau von Vertrauen zwischen Ihrem Vertriebsmitarbeiter und dem Kunden nach folgenden Phasen: 1. Aktives Zuhören: Der Vertriebsmitarbeiter suggeriert dem Kunden, dass er seine Bedürfnisse versteht. Dies geschieht beispielsweise durch gezielte Rückfragen. Zuhören ist durchaus eine Kunst. 2. Empathie: Der Vertriebsmitarbeiter fängt an, sein Gegenüber zu verstehen  – nicht nur die Worte, sondern auch die Gefühle und Motive des Kunden. 3. Beziehungsaufbau: Empathie ist, was Ihr Vertriebsmitarbeiter empfindet; wichtiger ist jedoch noch, was Ihr Kunde fühlt, wenn er merkt, dass er von Ihrem Mitarbeiter verstanden wird. Ein Beziehungsaufbau stellt sich ein. 4. Einfluss: Erst jetzt, wo die Beziehung anfängt, sich zu entwickeln, hat Ihr Mitarbeiter das Recht erworben, mit Ihrem Kunden gemeinsam eine Lösung zu finden. 5. Verhaltensänderung: Ihr Kunde reagiert auf das, was Ihr Vertriebsmitarbeiter ihm anbietet. Er folgt seinen Vorschlägen. Bewertet der Kunde diesen Prozess rückwirkend als positive und gewinnbringende Erfahrung, hat Ihr Vertriebler es geschafft: Vertrauen entsteht. Sie erkennen sofort, dass eine stabile und dauerhafte Beziehung Ihrer Mitarbeiter zu Ihren wichtigen Kunden den Prozess der Vertrauensbildung ganz wesentlich beeinflusst. Ein Kunde, der Ihren Mitarbeitern folgt, wird auch zukünftig loyal, kooperativ und gewinnbringend für Ihr Unternehmen sein. Bedenken Sie das bei Ihrer Vertriebsorganisation. Wenn Sie einen Sparringspartner brauchen, der mit Ihnen diskutiert, wie Sie Ihre Vertriebsstrategie und -organisation dahingehend ausrichten, nehmen Sie Kontakt mit uns auf. Wir freuen uns auf Sie.

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Vertrieb funktioniert – so oder so

Die passende Vertriebsorganisation für Ihr Unternehmen zu finden, ist auf den zweiten Blick keine ganz so leichte Sache. Wie schneiden wir die Verkaufsgebiete zu, wer berichtet an wen, welche Kompetenzen erhält der Außendienst? Solche und weitere Fragen stellen sich im Laufe der Jahre immer wieder. Auch wir von cm&p haben auf diese Fragen keine „richtigen“ Antworten – aber wir kennen den Weg, wie Sie zur passenden Antwort für Ihr Unternehmen kommen … Eine gute Vertriebsorganisation zu  haben, bedeutet, sich so zu organisieren, dass Sie zu jedem Zeitpunkt für Ihren Kunden die bestmögliche Leistung zu den für Ihr Unternehmen bestmöglichen Rahmenbedingungen vermarkten können. Die für Ihren Kunden bestmögliche Leistung ist von Produkt zu Produkt, von Markt zu Markt individuell. Die bestmöglichen Rahmenbedingungen für Ihr Unternehmen lassen sich aber systematisch im Vorfeld aufdecken. Aus den Antworten können Sie dann Ihre passende Vertriebsorganisation entwickeln. Beispielhaft nennen wir Ihnen 4 Rahmenbedingungen zur Klärung:
  1. Hunting oder Farming? Besteht Ihr Geschäftsmodell eher aus der Bedienung einer Vielzahl von Neukunden? Aus schnellen Geschäftsabschlüssen? Dann benötigen Sie einen Hunter, den Sie intern so weit wie möglich von Papierkram entlasten sollten. Oder brauchen Ihre Geschäftsabschlüsse regelmäßig eine längere Zeit, so dass der Verkäufer permanent am Projekt/Kunden dranbleiben muss? Dann hilft Ihnen der Typ Farmer weiter. Dieser bestellt sein Feld geduldig und kann in den ruhigeren Phasen des Geschäfts die internen Themen mit bearbeiten.
  2. International oder national? Vermarkten Sie regelmäßig über die Landesgrenzen hinweg? Benötigen Sie einen mehrsprachigen Innendienst zur Abwicklung der Aufträge? Müssen Sie Außendienstler im Ausland koordinieren? Dann sollte Ihre Vertriebsorganisation diesen Anforderungen Rechnung tragen.
  3. Erklärungsbedürftige oder einfache Produkte? Dann müssen Sie mit Rückfragen, technischem Support, Dokumentationen umgehen können. Je umfangreicher diese Aufgaben sind, umso eher lohnt es sich, dafür eigene Abteilungen innerhalb des Vertriebs aufzubauen. Je erklärungsbedürftiger die Produkte sind, umso interessanter ist vermutlich die Einbindung in den technischen Bereich.
  4. Zentraler oder dezentraler Vertrieb? Ist Ihr Vertrieb in Filialen organsiert? Dann sollte er einem Filial-Leiter unterstellt sein. Oder handelt es sich um Home-Office-Außendienstler? Dann könnten sie an einen regionalen Verkaufsleiter berichten.
Sie sehen an diesen wenigen gegenläufigen Wort-Paaren, dass Sie daraus sehr schnell die Grundstruktur Ihrer Vertriebsorganisation ableiten können. Vertrieb funktioniert – so oder so. Es hängt davon ab, wohin Sie wollen. Der Feinschliff erfolgt anschließend. Wenn wir Ihnen dabei helfen können, freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme: office@cramer-mueller-partner.de

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