cm&p begleitet erfolgreich die Einführung eines neuen CRM-Systems in einer Bank

cm&p war bereits bei der Neuausrichtung des Vertriebs und der Optimierung der Vertriebsprozesse des Kunden involviert. Im Anschluss daran kam geradezu zwangsläufig die Frage nach einem leistungsfähigen CRM-System zur Unterstützung der neuen Vertriebsprozesse auf. Entsprechend wurde eine Analyse gestartet, welches System die gestellten Anforderungen am besten abdeckt.  In diesem Auswahlprozess ergab sich schnell ein „Kopf-an-Kopf-Rennen“ zwischen den Systemen Cursor und Superoffice. Durch Referenzbesuche konnten weitere entscheidungsrelevante Informationen gesammelt werden. Am Ende fiel die Entscheidung für Cursor, da hier die Anforderungen der Bank am besten abgedeckt wurden. In der nächsten Phase übernahm cm&p das Projektmanagement für die Entwicklung des Fachkonzeptes. Dabei lag der Fokus auf einem „CRM-Mindestnutzungskonzept“. Das Besondere daran: Es ging nur um die wesentlichen Kernfunktionalitäten, die für den Vertrieb von entscheidender Bedeutung waren. Das Fachkonzept, die Umsetzung, das Testing, die Schulungen und der Go-Live konnten „in time, in budget, in quality“ abgeschlossen werden. Hierfür waren 4 Erfolgsfaktoren entscheidend.
  • Mindestnutzungskonzept: Wenige funktionierende Funktionalitäten sind besser als die „große Lösung“ mit zahlreichen Fehlern.
  • Absprungprinzip: Die intelligente Vernetzung des CRM mit den bestehenden Systemen war ebenfalls ein Erfolgsfaktor.Hier hat sich das Prinzip „an welchem Punkt ist der beste (nahtlose) Absprung in ein anderes System“ bewährt.
  • Agile Entwicklung: Kurze Entwicklungssprints und eine frühzeitige Einbeziehung der Fachabteilung reduzierten die Fehleranfälligkeit und führten zu einer schnelleren Umsetzung
  • Kommunikation in der Einführungsphase: In der ersten Phase wurde der Fokus auf Kommunikation und Change-Management gelegt. Über Change-Agents wurde auf die „Chancen abgestellt, die das neue CRM bietet“ und nicht auf die Punkte, die noch nicht vorhanden sind.
Auch hier gilt. CRM ist kein 100m-Lauf sondern ein Marathon. Aber irgendwann setzt der „Runners High“ ein….versprochen.Für nähere Informationen können Sie uns gerne unter: office@cramer-mueller-partner.de kontaktieren. Wir freuen uns darauf.  

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Das kleine 1×1 der Vertriebssteuerung

Wir hatten diese Woche einen Vertriebs-Workshop bei der deutschen Tochtergesellschaft eines skandinavischen Maschinen-Herstellers: hochwertige Produkte, namhafte Marke, erfahrener Vertrieb. Und trotzdem liegt der aktuelle Marktanteil unter dem – als realistisch eingeschätzten – Zielwert. Die Frage an uns lautete: was können wir noch besser machen?   In dem Workshop kristallisierte sich schnell heraus, dass die Vertriebsmitarbeiter engagiert sind und viele Ideen haben. Sie kennen ihre Kunden und ihren Markt. Sie können ihre Produkte beraten und sind verkäuferisch gut geschult. Am Ende des Tages hatten wir demnach jede Menge weiterer Ideen zur Marktbearbeitung – und wussten dennoch, dass und warum diese Ideen scheitern werden. Wir bei cm&p nennen dieses Phänomen den „Das-geht-zwischendurch-Effekt“.  Dieser äußert sich in vielen Vertriebsorganisationen darin, dass (gute) Aktivitäten zwar gestartet, aber selten zu Ende gebracht werden. Zu viel Tagesgeschäft zwischendurch, eine falsche Vorstellung von dem benötigten Zeitaufwand, keine Kontrolle und keine Führung der Aktivitäten.. Bei unserem Kunden manifestierte sich das dann u.a. so: 1.       Zwar wurde ein Kundenbindungsprogramm entwickelt – aber die Verkäufer hatten keine Zeit, die nötigen Daten dafür zu erfassen 2.       Zwar wurde das Format für technische Anwendungsbeispiele als Akquise-Instrument definiert – aber es gab keine Fotos davon, weil niemand danach fragte 3.       Zwar wurde ein gutes Programm für die Neukundengewinnung aufgesetzt – aber die Messung der entsprechenden Quote erfolgte nicht Was war passiert: die Mannschaft war jedes Mal mit großem Hurra an den Start gegangen. Allerdings hatten sie und ihr Chef „vergessen“, die Effekte der Maßnahmen zu quantifizieren und als KPI (Key-Performance-Indicator) in das Management-Reporting zu übernehmen. Außerdem wurde keine individuelle Verantwortlichkeit für die jeweilige Aufgabe festgelegt. Wenn dann 4 Wochen später die Verkäufer-Runde wieder zusammenkam, dann wurden selbstverständlich nur die Themen besprochen, die gemessen werden. Da die neuen Aktivitäten aber keinen Einzug in das Reporting und damit in die Vertriebsbesprechung gehalten haben und das Team keine persönliche Verantwortlichkeit für die Aufgabe festgelegt hatte, verschwanden die Themen langsam aber sicher von der Bildoberfläche … Was können Sie gegen so etwas unternehmen? Nun, das ist sehr einfach – es ist das kleine 1x1 der Vertriebssteuerung: 1.Vertriebsmeetings sind wie Elternabende: Lehrer (Vertriebsleiter) und Eltern (Verkäufer) kümmern sich gemeinsam um die Kinder (Projekte) und suchen die bestmögliche Lösung zur Weiterentwicklung 2.Beginnen Sie neue Aktionen binnen 72 Stunden – oder lassen Sie es gleich sein 3.Auch wenn Sie gerne 20 Aktivitäten auf einmal starten würden – konzentrieren Sie sich auf das wirklich Machbare 4.Keine Vertriebsaktivität ohne vorherige Definition des Ergebnisses 5.Jede Aktivität braucht einen Verantwortlichen 6.Jede Aktivität braucht 3 Termine: den Start-Termin, den Umsetzungszeitraum und den Kontroll-Termin 7.Erfassen Sie alle vereinbarten ToDo’s zentral in einem Aktionsplan 8.Sprechen Sie Abweichungen freundlich aber verbindlich an und seien Sie konsequent in der Anmahnung der Ergebnisse 9.Bleiben Sie konsequent dran! Vertrieb ist Fleiß … 10.Und dann: wenn sich eine Sache nicht lohnt, wirklich nicht lohnt – dann hören Sie auf damit   Wenn auch Sie mit Ihrem Vertrieb rechnen wollen, dann sprechen Sie uns an: office@cramer-mueller-partner.de

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Vertriebsorganisation: Vertrauen ist nicht verhandelbar

Eine optimale Vertriebssteuerung und Vertriebsorganisation sind unabdingbar für Ihren unternehmerischen Erfolg. Damit diese Aussage kein theoretisches Konstrukt bleibt, helfen wir Ihnen jede Woche dabei, einen stabilen Unterbau für diese Aussagen zu liefern. Dabei gilt es auch, Woche für Woche einen anderen Blickwinkel zu beleuchten. Ein psychologischer Blickwinkel, der Ihnen dabei wahrscheinlich nicht auf Anhieb bewusst ist, ist die Beziehungsebene zwischen Ihren Vertriebs-Mitarbeitern und Ihrem Kundenstamm. Welcher Vertriebsmitarbeiter besucht welchen Kunden bzw. welche Kundengruppen? Neben vielen anderen vertriebsorganisatorischen Bedingungen, wie beispielsweise der regionalen Strukturierung oder der Kundenklassifizierung, ist ein Aspekt essenziell: Kunden honorieren Beständigkeit!  Ständige Wechsel in der Vertriebsorganisation können Sie teuer zu stehen kommen. Dies wird deutlich an der Rolle des persönlichen Ansprechpartners – der Kunde gewöhnt sich an seinen Vertriebler. In Zeiten von Key-Accounts, Kundenwert-Analysen oder Kundenrückgewinnungsmaßnahmen tritt ein Aspekt dabei zu oft in den Hintergrund, der ausschlaggebend dafür sein kann, ob ein Verkaufsprozess sich positiv gestaltet oder nicht: Das Vertrauen in der Beziehung der Geschäftspartner. Während der Endkunde im Supermarkt das Frühstücksbrötchen im Zweifel auch kaufen wird, wenn er zum Kassierer keine persönliche, vertrauensvolle Bindung aufgebaut hat, so stellt sich dieser Prozess gerade im B2B-Bereich der hochwertigen Mobilien völlig gegensätzlich dar. Der Vertriebsmitarbeiter kennt seine Kunden – manchmal über Jahre hinweg – und weiß intuitiv, wie er sich zu seinem Gegenüber verhalten hat. Es wird argumentiert und gerungen –jedoch immer nur der guten Sache wegen. Vieles davon passiert unbewusst, wieder anderes subtil verschleiert. Psychologisch gesehen, vollzieht sich der Aufbau von Vertrauen zwischen Ihrem Vertriebsmitarbeiter und dem Kunden nach folgenden Phasen: 1. Aktives Zuhören: Der Vertriebsmitarbeiter suggeriert dem Kunden, dass er seine Bedürfnisse versteht. Dies geschieht beispielsweise durch gezielte Rückfragen. Zuhören ist durchaus eine Kunst. 2. Empathie: Der Vertriebsmitarbeiter fängt an, sein Gegenüber zu verstehen  – nicht nur die Worte, sondern auch die Gefühle und Motive des Kunden. 3. Beziehungsaufbau: Empathie ist, was Ihr Vertriebsmitarbeiter empfindet; wichtiger ist jedoch noch, was Ihr Kunde fühlt, wenn er merkt, dass er von Ihrem Mitarbeiter verstanden wird. Ein Beziehungsaufbau stellt sich ein. 4. Einfluss: Erst jetzt, wo die Beziehung anfängt, sich zu entwickeln, hat Ihr Mitarbeiter das Recht erworben, mit Ihrem Kunden gemeinsam eine Lösung zu finden. 5. Verhaltensänderung: Ihr Kunde reagiert auf das, was Ihr Vertriebsmitarbeiter ihm anbietet. Er folgt seinen Vorschlägen. Bewertet der Kunde diesen Prozess rückwirkend als positive und gewinnbringende Erfahrung, hat Ihr Vertriebler es geschafft: Vertrauen entsteht. Sie erkennen sofort, dass eine stabile und dauerhafte Beziehung Ihrer Mitarbeiter zu Ihren wichtigen Kunden den Prozess der Vertrauensbildung ganz wesentlich beeinflusst. Ein Kunde, der Ihren Mitarbeitern folgt, wird auch zukünftig loyal, kooperativ und gewinnbringend für Ihr Unternehmen sein. Bedenken Sie das bei Ihrer Vertriebsorganisation. Wenn Sie einen Sparringspartner brauchen, der mit Ihnen diskutiert, wie Sie Ihre Vertriebsstrategie und -organisation dahingehend ausrichten, nehmen Sie Kontakt mit uns auf. Wir freuen uns auf Sie.

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