Grundlage einer guten Vertriebsstrategie: die Einschätzung der Zukunft

Basis einer guten Vertriebsstrategie ist die Einschätzung des Managements über die Zukunft externer und interner Faktoren. Hier kommt regelmäßig das sogenannte „Szenario Management“ zum Tragen. Wir wollen in einer losen Serie von Blogbeiträgen in den nächsten Wochen über die Kern-Elemente eines strukturierten Szenario-Managements berichten und Ihnen konkrete Hinweise für die Umsetzung in der Praxis geben. In unserem ersten Beitrag beginnen wir mit einer Abgrenzung häufig verwechselter Begriffe.

Zunächst einmal gilt es den Unterschied zwischen einer Prognose und einem Szenario zu beschreiben. Eine Prognose bezieht sich auf die Fortschreibung bereits vorhandener Informationen und Daten. Sofern es sich um die quantitative Fortschreibung handelt, also zum Beispiel die Fortschreibung einer bisherigen Wachstumsquote für den Umsatz einer Sparte, spricht man regelmäßig von einer sogenannten Extrapolation. Die Fortschreibung qualitativer Informationen hingegen wird als Trend bezeichnet. Eine Prognose kann somit auch als eine Fortschreibung der Gegenwart auf Basis bekannter Faktoren bezeichnet werden. Ganz wichtig: Eine Prognose beschreibt regelmäßig nur EINE mögliche Zukunft.

Anders hingegen verhält es sich mit den sogenannten Szenarien. Szenarien beschreiben VERSCHIEDENE mögliche Zukunftsmodelle. Sie basieren auf der Vernetzung von zuvor definierten Trends und Extrapolationen.

Sowohl Extrapolationen als auch Trends und Szenarien können grundsätzlich eine gute Grundlage für den Aufbau einer Vertriebsstrategie bedeuten. Dies hängt immer von Ihrer individuellen Ausgangslage ab.

Während die Extrapolation als quantitativer Teil der Prognose eine zumeist noch recht einfache Fortschreibung ihrer bisherigen Vertriebserfolge sein kann und die qualitative Marktbeschreibung die nötigen Trends liefert um darauf in Zukunft zu reagieren, verknüpft das Szenario Management beide Felder zu möglichen und damit zukunftsoffenen Entwicklungen.

Auf der Basis des Szenario-Managements lassen sich anschließend unterschiedliche Entwicklungen versuchen zu beschreiben und zu bewerten um darauf basierend Aktivitäten zu gestalten. Das Szenario Management entwirft also alternative Zukunftsbilder die dem Management helfen sollen, die Zukunft besser zu verstehen.

Bei alldem bleibt eins wichtig: Es geht nicht darum, die Zukunft vorher zu sagen sondern sie voraus zu denken.

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Sinn und Unsinn der Jahresplanung – Beschreiten Sie neue Wege in der Vertriebsplanung

Das Jahr 2015 hat angefangen, die Planungssaison bei unseren Kunden ist damit abgeschlossen. Zeit, einmal einen Rückblick auf die vielen Planungs- und Budgetierungsrunden zu legen, die wir moderiert und begleitet haben. Und Ihnen rechtzeitig vor Beginn der Planungen für das Geschäftsjahr 2016 ein paar interessante Impulse zur Optimierung Ihrer Vertriebsplanung mit auf den Weg zu geben. Das betriebswirtschaftliche Prinzip dahinter lautet „beyond budgeting“ – wenn Sie sich dazu vertieft auseinandersetzen wollen, finden Sie dazu jede Menge Infos im Web und zahlreiche Bücher. In der Planung kennen wir eigentlich nur zwei Typen von Unternehmern: diejenigen, die extrem detail-versessen planen, oder diejenigen, die eher schätzend und ratend planen. Zu welchem Typus tendieren Sie eher und fühlen Sie sich wohl in dieser Rolle? Welche der beiden Vorgehensweisen ist eigentlich besser? Nun, die Unternehmer, für die eine Planung einem Ratespiel gleich kommt, werden über kurz oder lang vom Markt verschwinden. Planung hat immer zum Ziel, die Zukunft, so wie sie werden soll, zu beschreiben. Es ist also kein Blick in die Kristallkugel, sondern die Formulierung klarer Vorstellungen. Hier haben Raten und Schätzen nichts zu suchen! Wenn Sie als Unternehmer schon nicht wissen, wie Ihre Zukunft aussehen soll, wie sollen das dann Ihre Mitarbeiter und Kunden wissen und warum bei Ihnen arbeiten oder etwas einkaufen? Die „Rater und Schätzer“ sind in unserer Kundschaft Gott sei Dank sehr wenige, insofern wollen wir uns mit ihnen hier nicht weiter aufhalten. Interessanter ist der detaillierte Typ. Hier kommt ein anderes Phänomen zum Vorschein: die (irrige) Annahme, dass alles planbar sei und die Planung umso besser wird, je mehr Informationen einfließen und je mehr Nachkommastellen sie beinhaltet. Das führt in der Folge aber dazu, dass Planungen so komplex werden, dass sie nicht mehr verständlich und nachvollziehbar sind. Die Planung landet dann ganz schnell genau dort, wo sie nie hin sollte: im Mülleimer. Was diesen Unternehmern oftmals fehlt, ist die Beschreibung der übergeordneten Unternehmensziele und das Vertrauen in die Fähigkeit der Mitarbeiter, dass diese im Rahmen ihrer Verantwortlichkeiten in der Lage sind, die richtigen und passenden Ziele, Zahlen und Aktivitäten zu formulieren, um das Unternehmensziel zu erreichen. Das betriebswirtschaftliche Modell, das dahinter liegt, ist das eingangs erwähnte beyond budgeting. Dazu möchten wir Ihnen gerne einige Leitplanken nennen, um den Planungsprozess effizienter zu gestalten: 1.       Beschreiben Sie zunächst die Welt, wie Sie aus Ihrer Sicht werden soll. Versuchen Sie das so präzise wie möglich zu tun – aber nicht detailliert. Professionell, aber nicht perfekt. Besprechen Sie Ihre Zukunftsbeschreibung mit Ihren Führungskräften und versuchen Sie dabei Einigkeit zu erzielen: Wie wird sich unser Markt entwickeln, welche Einschätzung haben wir bezüglich unserer Lieferanten, etc.? Damit haben Sie die Leitplanken gesetzt, zwischen denen sich Ihre Führungskräfte bewegen können. 2.       Lassen Sie Ihre operativen Abteilungen eine einfache Basisplanung erstellen („bottom-up“) und achten Sie darauf, dass diese Planung Ihre gemeinsam verabschiedete Zukunftseinschätzung unterstützt: Dienen die Maßnahmen dazu, das Ziel zu erreichen, passen die Zahlen zu den Rahmenbedingungen, etc.? 3.      Reduzieren Sie in der Datenbeschaffung und -erfassung die Detail-Ebene auf ein Minimum, verfahren Sie gemäß dem Pareto-Prinzip: Mit 20% der Informationen 80% der Datenqualität erreichen. Den Rest erst (nur) dann planen, wenn er für Ihr Unternehmen existenziell ist, z.B. in den Problemfeldern Ihrer Firma. 4.       Spielen Sie die so erarbeitete Planung noch einmal durch (Szenarien entwickeln): Was passiert, wenn diese oder jene Annahme nicht eintritt etc.? 5.       Und zum Schluss: Bewahren Sie sich das Recht und das Selbstbewusstsein nachzujustieren. Meistens kommt es anders als geplant, dann muss Ihre Planung „atmen“ können. Eine Vertriebsplanung ist ein lebendes Werkzeug. Das gilt auch für Ihren Planungsprozess. Wenn Sie den Mut haben, Ihre Strategie und Planung einmal auf den Kopf zu stellen, dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf  …

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Werden Sie zum Visionär!

Es sind drei Säulen, von denen eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung getragen wird: 1.Die langfristige Zielsetzung und die Vision vom Unternehmen: Wohin wollen wir uns entwickeln? 2.Die grobe Planung des Vorgehens, um die gesetzten Ziele zu erreichen: Was sollen wir tun? 3.Und die Grundsätze der Geschäftspolitik, auch Konzept genannt, also der nach außen sichtbare Teil von Ziel und Umsetzung: Wie soll man uns sehen? Der übergeordnete Aspekt der Unternehmensplanung ist die Vision. Bekannte Beispiele dafür sind Microsoft bei der Gründung: "Ein Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Zuhause." oder Walt Disney mit  "Menschen unterhalten und glücklich machen." oder DHL "Wir wollen DER Logistikkonzern für die Welt sein." Ähnlich der platonischen Ideenlehre ist die Vision vom Unternehmen ein Idealbild, ein Leitstern und Wegweiser. Sie beschreibt die grundlegenden Werte und Überzeugungen und langfristige Pläne. An ihr orientieren sich Zielsetzung, Durchführung und Steuerung der Außenwirkung. Um die Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens dauerhaft zu stabilisieren, müssen Sie zum Visionär werden. Trotz ständiger Veränderungen auf den Märkten wird Ihre Vision Ihr Kompass sein, der Ihnen hilft, die Unternehmensentwicklung zu steuern. Die Vision beschreibt einen zukünftigen, erstrebenswerten Zustand oder auch eine zukünftige Entwicklung des Unternehmens. Wird sie überzeugend kommuniziert, ist sie Motivation und bindendes Element für die beteiligten Personen. Wird sie in den Alltag des Unternehmens eingebunden, richtet sie alle Aktivitäten der Angestellten, Führungskräfte und auch  der Filialen/Niederlassungen auf ein gemeinsames Ziel. Wie erarbeitet man eine Vision? In kleinen und mittleren Unternehmen ist sie geprägt vom Inhaber und dessen Grundmotivation. Sie wird geprägt von dessen Persönlichkeit und oft auch von dessen persönlichen Zielen. In größeren Unternehmen sollten sie bei der Unternehmensentwicklung als "shared vision" gemeinsam mit Mitarbeitern aus verschiedenen Hierarchieebenen und Abteilungen entwickelt werden. Das schafft die Voraussetzung ihrer Anerkennung als sinnstiftendes Element bei Mitarbeitern aller Ebenen. Ob kleines oder großes Unternehmen - die Vision muss zum Unternehmen, seinen Gegebenheiten und Stärken passen und immer wieder nicht nur kommuniziert, sondern auch gelebt werden. Eine Vision kann nicht am Reißbrett geplant werden - sie liegt im Unternehmen selbst. Sie ist der eigentliche Zweck, warum das Unternehmen existiert, und beschreibt die Prinzipien, welche trotz aller Änderungen nie verletzt werden dürfen. Machen Sie sich bei der Unternehmensentwicklung bewusst: Welche Werte sind von zentraler Bedeutung? Besprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern: Wenn wir in zehn Jahren hier zusammen sitzen, was wollen wir erreicht haben? Formulieren Sie den zentralen Aspekt - werden Sie zum Visionär! Gerne helfen wir Ihnen dabei – Unternehmen zu entwickeln  und erfolgreich im Markt zu verankern ist nämlich unsere Vision. Nehmen Sie Kontakt mit uns auf: office(at)cramer-mueller-partner.de. Wir freuen uns auf Sie!

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Vom Besserwisser zum Bessermacher – Die Zukunft der Mittelstandsberatung

Unter der Moderation von Edmund Cramer diskutierten die Berater des KMU-Berater-verbandes über die Zukunft der Mittelstandsberatung in Deutschland. Dabei kamen die Berater zu folgenden Kernthesen:

1.   Beratung findet immer häufiger virtuell statt, die Vor-Ort-Beratung wird durch Telefon-, Web- und Videokonferenzen, aber auch Datenräume, Webportal und dergleichen mehr ergänzt. Dennoch bleibt Unternehmensberatung "people business", der Beziehung zum Kunden kommt ein hoher Stellenwert bei.

2.   Die wachsenden Herausforderungen der Unternehmer benötigen auf der Beraterseite einen weiter steigenden Spezialisierungsgrad. Um die gleichzeitig vom Kunden gewünschte Hausarzt-Funktion zu übernehmen, werden sich die Berater künftig noch stärker vernetzen und in temporären Teams die Probleme ihrer Mandanten lösen.

3.   Die Abrechnung der Leistungen erfolgt über neue Preismodelle. Die erfolgsabhängige Vergütung ist dabei nur ein Thema. Auch Flatrates, Festpreise, Modulpreise etc. werden zunehmen.

Zu ähnlichen Einschätzungen kommt auch das aktuelle Themenheft „Unternehmensberater“ von brandeins. Die Überschrift „Vom Besserwisser zum Bessermacher“ deckt sich stark mit den Ergebnissen unseres KMU-Workshops. Eine Kernthese hier lautet, dass die Zukunft der Beratung weniger in der Bereitstellung von Wissen liegt, als in der Unterstützung bei der Einführung und dauerhaften Verankerung dieses Wissens im Unternehmen.

cm&p kommt allen diesen Einschätzungen schon seit längerem nach. Als mittelständische Unternehmensberatung haben wir das „Ohr am Markt“ und passen unsere Prozesse ständig an die Anforderungen des Mittelstands an. Die von uns zuvor erarbeiteten Konzepte werden dabei operativ umgesetzt. Wir integrieren uns damit in die Wertschöpfungskette unserer Kunden und betreiben z.B. Datenbanken und Portale für sie. Das ist aus unserer Sicht das Kernelement der zukünftigen Unternehmensberatung: nicht nur konzeptionieren, sondern auch umsetzen.

Wie sagt es ein Kunde von uns so treffend: „Wissen ist Macht? Haste gedacht. Wissen ist wenig – Können ist König!“. Getreu diesem Motto handeln wir. Wenn auch Sie an einer solchen Integration unseres Know-Hows in Ihr Unternehmen interessiert sind, dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

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cramer müller & partner